• поддержании внутренней интеграции (ее элементами можно считать: выработку языка и концептуальных понятий группы, определение границ группы, разработку правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви, распределение властных полномочий, определение и распределение поощрений и наказаний, философию и идеологию организации);

• адаптации к внешней среде и выживанию (ее элементами можно считать: миссию и стратегию организации, цели, средства достижения, критерии оценки достижения результатов, стратегию коррекции и восстановления).

Читатель должен сопоставить полученную «формулу работы» для трудового коллектива, ее смысловую константу с каждым из данных элементов и разработать необходимые практические рекомендации (меры), оказывающие стимулирующее и мотивирующее воздействие на трудовой коллектив. Это становится возможным, так как «формулы работы» и их смысловые константы по условиям их нахождения соответствуют мотивационно-ценностным структурам личности трудовых коллективов организаций.

Методология выявления такого рода мер проста и протекает в форме постановки вопроса и последующего нахождения логически обоснованного и практически выполнимого ответа.

Например. Какие новые понятия и языковые символы, отражающие две основные ценности принятой «формулы работы» – семейственность + старательность, – следует ввести в обиход и прививать коллективу для поддержания внутренней интеграции в организации? При этом необходимо учесть, что основной функцией организационной культуры является регуляция необходимого количества социальных контактов, формы их проявлений и функциональных направлений в производственном процессе, так как основными внутриорганизационными проблемами являются недостаток финансового и других мотиваторов активной трудовой деятельности коллектива, старающегося компенсировать этот недостаток постоянным сокращением производственной активности и увеличением доли дружеских, неформальных взаимоотношений, то есть количеством коммуникативных обращений, не относящихся напрямую к работе.

Каким образом будет происходить процесс внедрения новых понятий и языковых символов с учетом основной специфики внутриорганизационного устройства?

На вопрос: «С помощью каких инструментов, на каком уровне должны происходить изменения?» – поможет ответить табл. 2.1, представленная во втором разделе второй главы, где даны точная схема и механизмы внедрения культурных основ лидерами.

Итак, основными ценностями организационной культуры в крупнодоходной организации (КДО) должны стать саморазвитие, обучение и практика. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция: знание + умение (см. рис. 6.6). Организационная культура должна пропагандировать и показывать ценность профессиональных знаний, причем обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения и критерием оценки деятельности каждого работника (см. рис. 6.7). Основной функцией организационной культуры становится регламентация характера социальных взаимоотношений в производственной деятельности, выстраиваемой в рамках высокой коммуникативной компетенции, требуемой от каждого сотрудника. Данные меры также определят и порядок распределения властных полномочий, что позволит гармонизировать межличностные отношения в условиях внутренней конкуренции.

Среднедоходная организация (СДО). Оптимальная «формула работы» персонала и ее смысловая константа должны поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность (см. рис. 6.6). Оптимизация производственных процессов данного типа организации зависит от эффективной коммуникации. Организационная культура должна стать не только инструментом трансляции уважительной формы взаимоотношений для персонала в межличностном общении, что повлечет за собой и укоренение понимания важности исполнения работником взятых на себя производственных обязательств, но также и мощным оценочным критерием их работы в глазах потребителя, руководства и коллег (см. рис. 6.7).

Малодоходная организация (МДО). Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность (см. рис. 6.6). Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.6). Это поможет, с одной стороны, процессу самоидентификации работника и причисления себя к многочисленной группе, что обострит чувство защищенности от внешней среды, а с другой стороны, определит строгую соподчиненность его поведения на рабочем месте организационному устройству, построенному на принципе единовластия и авторитета личности.

Итак, что представляет собой комплексное исследование системы управления персоналом организации и какова по следовательность практических рекомендаций его проведения для читателя?

Диагностика и изменение организационной культуры. Технология оценки OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

На первом этапе читателю требуется провести комплексную диагностику и измерение организационной культуры компании, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном. Данная мера позволит исследовать шесть основных измерителей организации (важнейшие характеристики, общий стиль лидерства, стратегию управления наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели и критерии успеха). На основе полученных результатов читатель сможет по строить не только профиль существующей организационной культуры, но и определить профиль желаемой (эффективной) модели культуры.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание и акцентировать усилия на создании мер по их актуализации или, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности с целью их последующей корректировки.

Практическая значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI.

1. При сравнении полученных результатов сразу становятся очевидными и наглядными расхождения как во взглядах, отражающих положение дел в организации по шести ключевым направлениям, внутри руководящего состава компании с позиций менеджеров, так и в отношении к ожидаемым и желанным путям и масштабу реорганизации каждого члена трудового коллектива. Как показывает практика проведения такого рода исследований, несмотря на схожесть во взглядах и единое понимание того, к чему организации надо стремиться, графические результаты исследования получаются в большинстве случаев разными, а в некоторых случаях – даже шокирующе отличными.

2. Если данные результаты выносить на коллективное обсуждение, дебаты раскрывают хорошую возможность выявить не обсуждаемые ранее в коллективе проблемы во взглядах отдельных сотрудников. На общем собрании всех участников следует прийти к единой точке зрения и понимания и графически отобразить идеальную модель. Именно эта идеальная модель должна стать целью работы. Коллективное обсуждение результатов данного исследования по может:

• выработать единую, максимально согласованную точку зрения на происходящие в организации процессы;

• наметить цели на ближайшее и отдаленное будущее;

• разработать стратегический план действий для реализации необходимых изменений;

• поставить конкретные сроки и назначить ответственных лиц за внедрение инноваций и проведение реорганизации;

• разработать соответствующую систему контроля выпол нения.

3. Главным является то, что данная работа поможет сотрудникам:

• научиться ставить конкретные организационные вопросы;

• поднимать вопрос о ресурсах данной организации;

• даст возможность работать в команде;

• поможет более ясно понять цели и ценности организации;