Вывод. Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.7). В данном типе организаций зачастую коллектив сплачивается «не за, а против» руководства и проводимой им политики. Для смягчения этой тенденции руководство должно вовлекать весь персонал в «круговорот семейных отношений», взяв на себя функции защиты сотрудников. Место работы должно стать «крепостью», где сотрудник может укрыться от опасностей, получить внимание и моральную поддержку. Взамен организация должна требовать старательности исполнения обязанностей.

Хотелось бы отметить, что для того, чтобы используемая «формула работы» оказывала на трудовой коллектив стимулирующее и мотивирующее воздействие, следует учитывать определенные условия.

Оптимальная «формула работы» должна пропагандироваться и являться основной ценностью организационной культуры по объективным причинам (ввиду производственной необходимости и социального регламента). Прибавление к формуле других элементов или их подмена приведет к общему снижению ее значимости для персонала и потребителя.

«Формула организационного успеха» может быть сведена к упрощенному варианту.

Хотя формально порядок расстановки составляющих «формулы» может быть различный, каждому из участников импонирует в большей степени семейная модель поведения внутри организации, так как она является традиционной формой для повседневной жизни.

Повышая уровень сплоченности и дружественности коллектива там, где требуется нечто иное, можно серьезно нарушить маркетинговую стратегию данной организации. Привнося в организационную культуру семейную форму поведения, руководство меняет и категориальный и оценочный аппарат, используемый персоналом при работе с клиентом. Последствиями этого может стать снижение общей эффективности организации.

В случаях когда специфика организации ее товара или услуги требует «формулы работы» уважение + обязательность, ценность проявлений организационной культуры должна выражаться в требуемом уровне коммуникационных навыков, исключая «семейственность» внутри коллектива и перенос этой формы поведения на потребителя.

Основная опасность для организации заключается в том, что «болезненная» организационная культура, кажущаяся на первый взгляд благоприятной, так как поддерживает общепринятые и общезначимые ценности, не проявляет своей «болезненности» до тех пор, пока не начинает создавать сложности таких масштабов, которые позволяют однозначно определить данную проблему.

Также хотелось бы отметить, что важной характеристикой процесса мотивации работников, влияющего на общую эффективность функционирования организации, является сила мотива. Здравый смысл подсказывает, что чем сильнее мотивация, то есть чем сильнее человек стремится к цели, тем лучше он работает, тем более высоких результатов он достигнет. Однако психологические исследования показали, что это не всегда справедливо.

Еще в 1908 году Р. Йеркс и Д. Додсон сформулировали «закон оптимума мотивации»: «Для каждого вида деятельности существует оптимальный уровень мотивации, при низкой и очень высокой мотивации достижения понижаются, а ее средний уровень наиболее благоприятен для достижения наилучшего результата» [35]. Выявленная закономерность поведения животных, изучаемая в ходе исследования с целью анализа различных видов мотивации и ее влияния на различные типы человеческой деятельности, показала: «Важным следствием правила применительно к поведению человека в организации является понимание того, что сам по себе рост мотивации может не только повышать эффективность деятельности, но и понижать ее: слишком сильная мотивация не активизирует, а парализует или дезорганизует деятельность человека. Также было выявлено, что для конкретного человека оптимум мотивации зависит от сложности задачи. Таким образом, особую значимость имеет вопрос: получает ли работник оптимальную для данной сложности задачи мотивацию или нет?» [35]

Проведенное исследование и полученные результаты доказывают, что характер задач, решаемых персоналом в процессе своей деятельности, зависят в первую очередь от специфических характеристик организации. При этом смысловая ценностная константа и «формула работы» удовлетворяют только тот необходимый уровень мотивации, при котором обеспечивается рациональное и экономичное расходование трудового, физического и интеллектуального ресурса (потенциала), но и соответствуют сложности выполняемой задачи и формализуют окончательную цель, которую должен достичь сотрудник в процессе выполнения задач.

«Организационная культура выступает как коллективное “программирование мыслей”. Каждому типу организационной культуры присущ особый механизм мотивации, используемый культурой для согласования системы ценностей» [9].

Таким образом, в среднедоходной организации, с учетом ее основных характеристик мотивом и стимулом для сотрудников одновременно являются ценность коммуникативного общения, основанного на уважении, что удовлетворяет основные потребности работников данного типа организаций в сохранении собственной индивидуальности и подъема собственного престижа; и ценность производственного процесса, основанного на обязательности. По следнее обеспечивает удовлетворение потребности в достижениях, так как критериями качества и оценки работы сотрудников становится следование нормам и правилам, являющимся «производными», полученными в результате сращивания и получения некой универсальной конструкции, с смысловым выражением именно в данных категориях. Основными барьерами, которые должен преодолеть сотрудник, выполняя свою работу, могут являться следующие:

• «сомнения относительно своих способностей;

• представление, что он не может выполнить работу;

• зависимость результатов труда от деятельности других людей;

• неясность критериев, требований к результатам работы;

• осознание связи между результатом труда и получаемым вознаграждением;

• необходимость оценки значимости и вероятности получения вознаграждения, которые должны быть больше, чем сомнения в том, что это недостижимо» [9].

Получается, что именно эта смысловая константа и «формула работы» помогут преодолеть вышеперечисленные барьеры. При замене хотя бы одного ингредиента этой формулы, например, на ценность знания происходит разрушение целостности иерархической системы ценности работников данной организации. Поскольку возникновение ценности знания связано с наличием потребности в саморазвитии, а у данной группы сотрудников она не имеет ярко выраженного характера, то специфика организации (характеристика товара или услуги, маркетинговый и производственный процесс) не может ориентироваться на данную ценность, так как повышенный уровень знаний сотрудников не соответствует уровню сложности выполняемых функций, что не позволит сотруднику реализовать весь свой потенциал и приведет к увеличению текучести кадров в данной организации. Не следует забывать, что критерием оценки деятельности работников знание также не является, что может по влечь за собой заблуждения работников в отношении постановки целей и определения средств и способов их достижения.

Этот процесс дезориентации, дезинтеграции и снижения эффективности деятельности работников и организации в целом характерен для двух других организаций, что необходимо учитывать при внесении поправок в их ценностные конструкции и «формулу работы» персонала.

Причем, если вы обратитесь к третьему разделу второй главы, там будут отображены структура эффективного процесса формирования трудового коллектива и ее основные элементы, единовременно являющиеся основными проблемами, с которыми сталкивается любая организация и ее трудовой коллектив в процессе производ ства, а следовательно, и основными акцентами внимания руководства в процессе управления персоналом.

Как было установлено, эффективность системы управления зависит от целостности реализации данной структуры, что предполагает внедрение изменений во все элементы этой структуры. Таким образом, читателю требуется рассмотреть возможное влияние найденной «формулы работы» на все элементы структуры формирования и развития трудового коллектива, которые заключены в двух основных процессах: