Характерной особенностью крупнодоходных организаций могут стать недостаток сплоченности коллектива и размежевание на социальные группы. Предметное внутриорганизационное окружение состоит из множества символичных атрибутов власти, которыми зачастую наделены работники высшей организационной иерархии. К ним можно отнести следующие атрибуты власти: наличие персонального (находящегося на балансе компании) автомобиля, отдельного кабинета, дорогостоящей мебели и канцелярских принадлежностей, свободного графика работы, возможности самостоятельного делегирования своих полномочий, распределения организационных ресурсов и многое другое. Перспектива обладания данными атрибутами власти служит основным критерием для объединения в обособленные малочисленные группы и становится выражением социально-экономического статуса работников в организационной иерархии. При этом недостаток сплоченности трудового коллектива объясняется и высоким уровнем конкуренции, о чем говорят высокие индексы личностной значимости ценности саморазвития.

В соответствии с законом конкуренции, «ареной становится все общественное производство (в данном случае коммерческие организации); источником саморазвития – постоянное возникновение и разрешение противоречия между необходимостью максимальной самореализации человека во имя выживания и сопротивлением общественной среды этому естественному проявлению. …Конкурен-тоспособность субъекта рабочей силы на рынке труда определяет его способность выдерживать конкуренцию со стороны реальных или потенциальных претендентов на его рабочее место или претендовать самому на другое, более престижное, при этом уровень этой способности у разных людей различный. Конкурентоспособность проявляется во взаимодействии конкурирующих сторон, результатом которого является победа одного и поражение другого конкурента» [30].

Для работников данного типа организаций к критериям определения собственной конкурентоспособности можно отнести факторы первой и второй группы (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Конкурентоспособность работника на рынке труда и ее составные элементы

«К факторам первой группы относятся ситуационные кумулятивные факторы, имеющие тенденцию к накоплению во времени, определенные экономической ситуацией, формированием рыночных отношений и связанных с реальным спросом и предложением рабочей силы на рынке труда. <…> Ко второй группе относятся такие характеристики, как пол, возраст, квалификация, семейное положение, состояние здоровья, психологические особенности личности работника, однако эти факторы влияют на конкурентоспособность опосредованно – через трудовую мобильность, определяемую как изменение индивидом или социально-демографической группой профессионального и карьерного статуса, занимаемого ими в общественной организации труда и, соответственно, социальной структуре общества» [30].

Осознание факторов первой и, в меньшей степени, второй группы работниками такого типа организаций влияет на их организационное поведение (см. рис. 5.5).

По мере продвижения работников по службе, на фоне расширения или сокращения производства, возрастающей конкуренции, увеличения требования к квалификации работников повышается и психологическое напряжение в организации.

Способом снятия напряжения в конкурентной среде может являться строгое следование этическим нормам, а отсюда – по требность в благополучном морально-психологическом климате. По этим причинам и оказывается высока потребность работников в духовном удовлетворении от трудовой деятельности.

Данные проблемы в коллективе могут иметь различные решения, лежащие зачастую именно в социальной плоскости.

Таким образом, организационная культура должна не только поддерживать организационные ценности, направленные на оптимизацию производственных процессов, но в большей степени ре гламентировать и поддерживать социальную составляющую в производственной (см. рис. 5.5).

Среднедоходная организация являет собой некий синтез двух описываемых выше типов организаций, поскольку обладает некоторыми характеристиками из них обеих.

Так, например, отсутствие низких зарплат вовсе не означает наличие высоких зарплат. Однако для работников становится важным определить перспективу карьерного роста в данной организации, возможные сроки и средства достижения этой перспективы.

Это утверждение обосновано данными о среднем уровне доходов работников и высокими индексами личностной значимости ценности сохранения собственной индивидуальности, потребности в достижениях, связанных с процессом самоактуализации работников. Риск потери занимаемого социально-экономического положения в данной организации вынуждает работника анализировать ситуацию, определяя возможные перспективы карьерного роста и потенциальные возможности смены сферы деятельности.

Последствиями этой тенденции становятся высокая деловая активность в поведении работников, акцентуация внимания лидеров на своих достижениях, способностях и личных качествах. При этом процесс оценки руководителями результатов своей деятельности происходит через призму оценки деятельности всего трудового коллектива и познается в сравнении, что в значительной мере соответствует процессуальной теории ожидания В. Врума и Портера-Лоуела [9].

Установление соответствия своего уровня профессиональной подготовленности и уровня подготовленности остальных работников требованиям и критериям, принятым в данной организации позволяет работнику охарактеризовать конкурентную среду, перспективы сотрудничества с данной организацией, выбрать цели, пути и средства их достижения.

Таким образом, акцентирование внимания работника на перспективах карьерного роста непосредственно сопряжено с оценкой уровня своей конкурентоспособности. Однако, в отличие от крупнодоходных организаций, в среднедоходных организациях наибольшее влияние на организационное поведение работников оказывают факторы конкурентоспособности третьей группы (см. рис. 5.5).

Критерием выделения третьего фактора является соотнесение объективной (роль в общественной организации труда) и субъективной позиции индивида (социальной группы) в оценке их конкурентоспособности. «Субъективную позицию работника можно определить как “Я-конкурентоспособность”. Соотнесение этих позиций, их взаимодействие и взаимовлияние отражают реальное движение индивида (группы) в направлении повышения или снижения конкурентоспособности» [30], а следовательно, повышают или понижают активность работника.

Неопределенность перспективы сотрудничества с организацией препятствует выбору работником повседневных формы и норм поведения. Отсутствие же определенной позиции по данному вопросу формирует скорее негативное отношение руководства к данному работнику с приписыванием ему таких качеств, как непредсказуемость, непостоянство и ненадежность.

Таким образом, функциональной направленностью организационной культуры являются трансляция (разъяснение, научение и демонстрация) и привитие персоналу требуемой формы поведения, организационных ценностей не только на производственном, но и на социальном уровне (см. рис. 5.4).

Предложенные функции организационных культур для крупнодоходных, среднедоходных и малодоходных организаций полностью соответствуют предложенным моделям мотивационных структур работников данных типов организаций, природе их возникновения и потребностям в процессе управления персоналом.

Данные функции :

• оказывают поддерживающее воздействие бытующей ценностно-мотивационной структуры трудовых коллективов;

• не противоречат условиям возникновения таких моделей мотивационной структуры, давая дополнительные обоснования их существованию, обеспечивают механизмы двух основных процессов становления и развития организации: адаптации к изменениям окружающей среды и внутренней интеграции;

• выполняют свое основное предназначение – оказывают поддерживающее и направляющее воздействие на деятельность персонала и организации в целом.