Проще проверить свои гениальные идеи на совпадение с целями компании. Предложенная вновь пришедшим начальником отдела сбыта яркая мысль о начале выпуска зонтиков и экспорта их в зимний сезон в тропические страны потенциально может принести немало денег, но лишь в том случае, если ваша компания не занимается изготовлением шпал для железных дорог.

Где-то посередине между анализом тенденций развития рынка и соответствия с целями компании находится обычный разбор полетов на тему «Сильные и слабые стороны того, что мы придумали вчера». Наверное, вам случалось с сожалением отвергать утром те идеи, которые накануне вечером после пива казались просто блестящими. Еще бы, вечерний полет мысли, заправленной небольшим количеством правильного горючего, не ощущает никаких преград. Утро, как правило, приносит свежесть и обостряет аналитические способности, которые приходят на помощь живущему внутри нас критику. Однако он может уничтожить все вчерашние идеи…[25] Поэтому для справедливой оценки мыслей, появившихся у нас на предыдущем этапе, лучше всего воспользоваться помощью коллег и друзей.

Пусть они вместе с вами вынесут суждение о жизнеспособности хаотично записанных на листке откровений. Последовательная оценка сильных и слабых сторон каждой идеи поможет вам выбрать ту, у которой наибольшее количество первых и наименьшее – вторых. Если этого вам покажется мало, можно прибегнуть к «расширенной оценке». Например, привлечь к анализу потенциальных потребителей или опросить экспертов. Ни то, ни другое не доставит проблем с точки зрения организации процесса и не нанесет вреда финансам компании.

Следует только учесть, что, проведя такие опросы, вы получите полярные мнения – потребителей, которым в принципе все равно, о чем вы у них спрашивали, и экспертов, которые настолько погружены в проблему, что могут легко из мухи сделать слона.

Результат этапа: 3–5 идей, которые выжили после многочисленных варварских тестирований и которые могут являться кандидатами на то, чтобы в будущем стать полноценным товаром или услугой.

Теперь прошедшие жесткую «школу выживания» идеи должны быть разобраны «на косточки» и собраны заново в готовый продукт. Для того чтобы тщательно оценить, какая из 3–5 предложенных может претендовать на звание «единственной», следует выяснить, что именно будет стоять за каждой идеей. Для этого можно использовать инструмент, который называется «трехмерное описание продукта». Эти три измерения не ширина, глубина и высота, а «атрибуты и функции», «использование» и «преимущества для потребителя».

«Атрибуты и функции» опишут, что именно будет входить в новый продукт, как все это будет работать и какие функции выполнять.

«Использование» объяснит, как именно и для чего потребитель может эксплуатировать новинку. «Преимущества» изложат основания для предпочтения потребителями именно нашей новинки.

Вполне может случиться так, что казавшиеся при предварительном анализе разными идеи пересекутся настолько, что некоторые из них будет целесообразнее исключить из списка. На этом же этапе происходит более подробное бизнес-планирование: какие ресурсы понадобятся (в терминах денег, людей, времени, оборудования и пр.), откуда их можно привлечь, как долго будет идти процесс создания товара и – возможно, самое главное, – сколько времени потребуется для воплощения каждой идеи, для того, чтобы вернуть вложенные в нее деньги (в описании будущих этапов «бизнес-планирование» будет означать все более детализированное обоснование возможности существования новинки с финансовой точки зрения, поэтому мы не будет подробно его рассматривать).

Результат этапа: полное описание идей со всех сторон. Необходимо для точного определения, что именно стоит за каждой идеей.

На этом этапе каждая идея превращается в «почти готовый продукт». Главная проблема разработчиков здесь – сделать товары или услуги такими, чтобы их поняли покупатели. Это означает, что мы должны создать как можно более приближенный к настоящей жизни продукт. Он должен воплотить в себя все идеи с точки зрения технологий, дизайна, функций и упаковки. Он должен иметь имя, и за ним должно стоять понятное потребителю позиционирование. Одна из задач этапа – проверить готовность производства к новому продукту. На этой стадии в работу включаются все подразделения компании, от которых зависит рождение новинки.

Сценарное планирование возможных ситуаций с выведением нового товара на рынок должно быть проведено всеми участниками команды; лучше, если компания будет подготовлена к любым неожиданностям, включая выведение похожей новинки конкурентами.

Результат этапа: почти готовые продукты, каждый из которых может стать победителем «гонки». Продукт практически полностью сформулирован так, что при первом контакте с ним покупатель воспринимает его как единое целое: имя и упаковка как «одежда», понятные получаемая выгода и преимущества использования.

На предыдущих этапах создания нового продукта мы сделали все от нас зависящее, чтобы будущее было как можно точнее выверено под настроения покупателей. Мы собирали данные о них, примеряли на них сгенерированные идеи, отбирали лучшие, спрашивая себя, захотят ли они это купить. Однако этот процесс – долгий, с его начала прошло много времени, множество идей появилось и умерло, и вполне может оказаться так, что к настоящему моменту то, что мы делаем, далеко не то, чего ждет от нас рынок. Чтобы застраховаться от неудач, нужно еще раз свериться с настроениями потребителей. Вот почему практически перед запуском конвейера лучше еще раз провести тестирование.

Правда, на этом этапе исследования могут быть значительно более затратными. Во-первых, на развитых рынках они должны быть количественными (или очень много качественных). Во-вторых, на этом этапе надо стараться создать обстановку реальной покупки, а это всегда очень дорого. «Полевые испытания» предполагают, что ваши потенциальные покупатели будут поставлены в ситуацию почти реального выбора. Это необходимо для того, чтобы люди перестали воспринимать товар как новинку, а отнеслись к нему как к чему-то давно знакомому.

После проведения испытаний нужно обработать полученные данные и, если есть необходимость, дать задание на изменения или совершенствования концептов (или концепта, если к этому моменту уже стало понятно, какая из идей обретет жизнь). Это означает, что нужно логически вернуться на предыдущий этап, а после доработки вновь провести испытания. Количество таких итераций зависит от бюджета, тайминга, реакции конкурентов и прочих переменных, которыми лучше всего оперирует команда разработчиков.

Результат этапа: точное понимание того, как именно потребитель отнесется к новинке, и какой из концептов наилучшим образом может быть воспринят рынком. Отбор единственного наиболее удачного концепта.

Этот этап предполагает привлечение специалистов по планированию проектов. Вы должны точно описать все процессы, которые требуется запустить и пройти, чтобы новый товар появился на рынке. Этот этап особенно важен для технически сложных товаров. Следует взвесить необходимые ресурсы, понять, сколько времени вам отпущено и сколько денег вы имеете на все операции.

Здесь так же необходимо сесть за разработку детального плана по маркетинговому продвижению товара. Даже если новинка изобилует преимуществами и покупатель должен побежать за ней в магазины с первого дня продаж, стоит придать этому процессу ускорение. Вероятность того, что товар «сам себя продаст», с каждым днем развития рынка стремится к нулю.

Результат этапа: описание процесса выведения товара на рынок. Назначение ответственных, распределение ресурсов, подготовка компании к выходу новинки.