Все это потому, что так ведет себя сам Чичваркин – каждый может обратиться к президенту «Евросети», если ему есть что сказать. Все это потому, что Чичваркин требует такого же стиля работы от своих подчиненных. «Свобода принятия решений в “Евросети” почти не ограничена – это именно тот случай, когда “берите суверенитета сколько хотите”», – говорит Артем Перевозчиков. Он вернулся в компанию после трех лет скитаний. За это время успел позаниматься собственным бизнесом (пытался построить сеть магазинов, торгующих фруктами и овощами) и поработать наемным топ-менеджером в Sbarro. За три года ссора с Чичваркиным почти забылась – друзья стали снова «потихонечку поздравлять друг друга с днем рождения». О Sbarro Перевозчиков отзывается с уважением, но говорит, что как только представилась возможность, с радостью вернулся в «Еворсеть», где, по его словам, человек ограничен только своими способностями.
Шизофренический эллипс
Распространение информации в компании напоминает ксерокопирование, где каждая новая копия делается не с оригинала, а с очередной копии. Из-за этого копии становятся все более контрастными, а детали уходят. Так происходит не только с конкретными распоряжениями, но и вообще со всей субкультурой компании: каждый коллектив – это уродливая копия своего начальника.
Причем в России копия особенно точная и особенно уродливая: если на Западе важнее культура компании, то у нас важнее культура человека, стоящего во главе этой компании. Это менталитет – у нас даже географически страна центростремительная, все нацелено на Москву.
Поэтому руководителю бессмысленно издавать правила, которых он сам не придерживается: все равно подчиненные скопируют действия, а не слова. И нужно представлять пятую копию каждого своего поступка и приказа. Это нереально тяжело. Я, например, ошибался запредельное количество раз. Теперь понимаю: чтобы сообщение проходило без искажений, оно должно быть простым и приятным для восприятия. Когда мои цветные письма просто били по эмоциям, они нравились и работали. Когда я, как мне кажется, нагрузил их важными мыслями, они стали менее понятными и работают хуже.
Свои действия надо популяризировать – в каждой компании должен быть свой рупор. Я только предпринимаю робкие попытки что-то сделать в этом направлении, поскольку идеологией нужно заниматься профессионально и постоянно, а не импульсивно.
Но без этого уже никак: когда наши люди перестают чувствовать властную руку, они тут же начинают фантазировать.
В идеологическом вакууме вертикаль власти превращается в какой-то шизофренический эллипс.
из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #6 (189) / 2007
Сейчас, например, у Перевозчикова в подчинении есть сотрудник, который тянет только лишь один филиал, включающий в себя сорок магазинов, и на большее не способен. А есть человек, который развивает сеть одновременно в десяти регионах. «Здесь есть драйв, потому что ты сам себе задачи ставишь, – поясняет Артем. – Если считаешь, что прав, что можешь принимать решения и нести за них ответственность, – принимай. Это, конечно, в каком-то смысле мясорубка – ты должен отдавать себя компании целиком, чтобы не создать ей проблем. Но это как в мультфильме про Аладдина: хочешь быть джинном – сиди в кувшине».
Чичваркин спрашивает у меня: на какой вопрос должен ответить человек, проверяющий, правильно ли работает магазин «Евросети»?
Я не знаю. В голове проносится: «Кто виноват?», «Что делать?» и даже «Быть или не быть?»
– Хочу я здесь покупать или не хочу? Вот такой вопрос.
Я понимаю, что с последним вариантом был недалек от истины. Чичваркин поясняет: если люди не хотят покупать в магазине, надо разбираться, что делается не так, а если хотят, хорошо – значит, продавцы создали правильное настроение, пусть своим способом.
Я сомневаюсь: это же очень субъективный метод оценки.
– Да! – почти кричит Чичваркин. – И пока это субъективно, это непреодолимо. А любая технология перешибается другой технологией.
В компании «Связной» изучили опыт одного из лучших продавцов – Андрея Морозова, и с его помощью разработали инструкцию под названием «Информационные продажи», в которой подробно расписали, что и как должен делать продавец, чтобы соответствовать требованиям магазинов и хорошо торговать. Инструкция запрещает продавцам здороваться хором, произносить фразу «Вам чем-нибудь помочь?» и кричать «До свидания!» в спину уходящему клиенту. Правда, по признанию менеджеров «Связного», по сравнению с действовавшими до этого предписаниями новая инструкция дает гораздо больше свободы.
Чичваркин дает свободу сразу и ничего не формализует.
– Если человеку кажется, что он придумал идеальные правила, дальше идет штамповка, – говорит Чичваркин. – А мир меняется. Иногда быстро и незаметно. И ты штампуешь то, что никому не нужно.
Меняйте инструкцию!
Я купил в Амстердаме огромный зонт и летел с ним в Москву – а дело было осенью 2001 года, и все были в ужасе от сентябрьских событий в США.
Вхожу в салон, стюардесса видит зонт – и словно на ручник встает. Как так? Детские ножницы по новым правилам отнимают, а зонты – нет. Еще раз вспоминает инструкцию – ничего про зонты в памяти не всплывает. А зонт метровый, высадить им глаз – пара пустяков. Улыбаюсь, даю ей зонт, предлагаю убрать куда-нибудь. Она хватает его двумя руками и бросается к старшему бортпроводнику. Дескать, что делать? Он тоже начинает вспоминать инструкцию. А там – ничего! Полный ступор. Куда-то убрали, но остались в напряжении: не нарушили ли инструкцию?
Угадайте ожидания тех, для кого вы работаете. Поступите нестандартно – меняйте инструкцию для продавцов восемь раз в месяц. А лучше наймите или воспитайте единомышленников.
из колонок Чичваркина в журнале «Секрет фирмы», #35 (70) / 2006
«Покусился на святое»
Чичваркин не понаслышке знает о том, что иногда можно начать штамповать то, что никому не нужно. И неудача с мобильными телефонами «Евросеть» – самое известное, но далеко не единственное поражение Чичваркина.
Чичваркин хотел продавать в «Евросети» полисы обязательного гражданского автострахования, но дело не пошло, потому что люди не хотели оформлять полисы в салонах сотовой связи. Да это было и неудобно, потому что оформление контракта на сотовую занимает пять минут, а полис не менее получаса (в «Связном» утверждают, что умудряются делать это за пять минут, и продолжают продавать полисы).
Чичваркин надеялся внедрить кастомизацию телефонов, делать купленный в магазине серийный продукт уникальным, непохожим ни на какой другой. Он приобрел устройство, позволяющее напечатать на корпусе телефона любое изображение, например фотографию владельца. Но услуга, популярная у азиатских потребителей, почти не пользовалась спросом в России, и от нее тоже пришлось отказаться.
Чичваркин решил кормить посетителей салонов связи бесплатным брендированным шоколадом «Евросеть». Он говорит, что ему очень хотелось сделать что-нибудь приятное покупателю, который расстается со своими деньгами, – например подарить ему шоколадный подарок. Чичваркин даже заказал партию шоколада, которую стали раздавать во «Дворце связи» на Тверской, но потом пришел туда и увидел, что у девушки-кассира все лицо в диатезе – она не столько угощала бесплатным шоколадом клиентов, сколько трескала его сама. Шоколад раздавать перестали.
Наконец, осенью 2003 года, когда «Связной» еще дышал в затылок «Евросети» и важно было оторваться от напористого соперника, Чичваркин заболел очередной бизнес-идеей: ему казалось, что можно выиграть конкурентную борьбу, если сделать маленький магазинчик площадью метр на метр и в нем продавать пятьдесят самых популярных товаров. Чичваркин не стал изучать мировой опыт и заказывать исследования рынка. Он просто начал претворять свою идею в жизнь. У «Евросети» уже были небольшие магазинчики, которые размещались в продуктовых дискаунтерах «Пятерочка». Чичваркин сделал их совсем крошечными.
