Однажды у меня был начальник, который сказал мне, что никогда не будет ругать меня за плохие вести. Особенно ему хотелось знать о трудностях, которые могут угрожать агентству, на которое мы работали. Он не только сдержал свое слово, но и оставил за мной и моими подчиненными право решать такие проблемы. Это помогало поддерживать открытость во взаимоотношениях и обеспечивало начальнику доступ к важной информации, необходимой для принятия решений.

Безусловно, для улучшения любого процесса самой важной является информация о трудностях и неудачах, хотя получения именно таких данных руководители стремятся избегать. Обнаружение ошибки в программе должно быть поводом для праздника. На самом деле все программные ошибки должны не только фиксироваться, но и изучаться.

Ведение детального протокола всех трудностей — изъянов, упущений, жалоб потребителей, изменений дизайна, ошибок в анализе, «улучшений» при бета-тестировании — является важным шагом. Другой шаг заключается в регулярном и методичном изучении всех неполадок. Это означает, что в каждом проекте необходимо предусматривать время для методичных размышлений. Если мы не изучаем свои ошибки и не учимся на них, то как мы сможем избежать их в будущем?

Для улучшения качества особенно важно никогда не путать оппозицию и критику с нелояльностью.

Поощряйте критику

Зачастую именно противоположный взгляд или критическое рассмотрение дает самую ценную информацию о возможностях улучшения процесса. На самом деле качество решения задач в чрезвычайной степени зависит от наличия критики. Группы, в которых есть «свой критик» или «спорщик», а также группы, практикующие диалектические процессы столкновения идей и активной критики, работают с большей производительностью (Constantine, 1989 [11]; Priem и Price, 1991 [59]).

Конечно, мало просто знать о чем-либо неправильном и даже причины этого. Важно что-то предпринять. Программные ошибки — это не просто информация о том, что в той или иной программе что-то неверно. Они также указывают на неполадки в самом процессе создания программы. Первый вопрос: как возникли ошибки? Цель заключается не просто в их исправлении, но и в получении информации о том, как надо изменить процесс для снижения количества ошибок в будущем. В организациях, в которых рабочие процессы непрерывно совершенствуются, каждая неудача воспринимается как возможность для собственного переобучения и улучшения рабочего процесса.

Исправляйте процесс, а не только программу

В названии одной известной песни 60-х годов можно найти действенный принцип улучшения качества:

Пусть светит солнце

Невидимость — враг качества. Нельзя улучшить то, что не видно. Один из самых лучших способов для обнаружения неполадок — сделать более видимым то, что делают разработчики.

Опыт показывает, что качество программного обеспечения можно значительно улучшить, если просто увеличить объем работы, выполняемой лицом к лицу (глава 26). Когда двое или более людей вместе работают над одной задачей, качество повышается. Как правило, повышение видимости рабочего процесса повышает его качество. Почему? В принципе, для того чтобы два программиста, вместе создающие программу, внесли ошибку или отступили от стандартов и правил, они должны сговориться об этом. Однако заметить ошибку или отступление от правил может и один человек. Забудьте о том, что вы слышали про «групповое мышление» или коллективную посредственность. Все эти эффекты существуют, но они зависят от определенных условий. Групповые лидеры могут легко способствовать улучшению качества решения задач и избежанию недостатков группового мышления. Для этого лидерам любых групп достаточно просто воздерживаться от выражения своего собственного мнения или откладывать его на какое-то время (Anderson и Balzer, 1991 [2]).

Модель программирования «два человека на терминал», которую я назвал «динамическим дуэтом», возникла в эпоху появления так называемого «обезличенного программирования». Обезличенное программирование основывалось на том представлении, что программисты вкладывают в программы слишком много из своего внутреннего «я». Если бы они работали в безличном стиле, выстраивали меньше защит и были более открыты для анализа, предложений и критики со стороны других, то они могли бы производить более совершенный код. Такой подход имеет ряд слабых мест, не в последнюю очередь связанных с тем, что у людей есть собственное «я». Вместо уничтожения или подавления эго современные методы управления стремятся учесть эту реальность человеческой природы и обратить ее на общую пользу.

Паролем нынешнего дня является «собственность» или «участие». Прогрессивные организации стремятся повысить значимость личного владения. Это своего рода эго-инвестиции служащих в продукты, создаваемые их усилиями. Например, открытая модель командной работы (см. главу 16) является подходом к организации проектных команд, в котором применяется решение задач на основе консенсуса. Такая модель повышает видимость рабочего процесса и увеличивает долю индивидуального участия каждого.

Видимость рабочего процесса тесно связана с идеей о разделении труда. Такое разделение присуще методу «динамический дуэт». Пока один программист сидит за клавиатурой, другой «смотрит через его плечо». Программист за клавиатурой имеет свой круг обязанностей, связанных с определением алгоритма и планированием кода. Другой программист следит за «дырами» в логике и пытается отследить ошибки и слабые места в коде.

* Применяйте разделение труда

Этот принцип является важнейшим компонентом метода «чистого» (clean room) программирования. С помощью этого подхода были созданы некоторые средние и крупные системы, которые практически не содержали ошибок (Cobb и Mills, 1990 [8]). В этой модели один человек или группа пишет код, стараясь «все сделать правильно». Еще кто-нибудь выполняет компиляцию и тестирование, стараясь обнаружить ошибки и погрешности. В этой модели есть и другие приемы, но даже простое разделение обязанностей само по себе может повысить качество. Знание того, что кто-то другой в команде не только просматривает код, но и занимается компиляцией и тестированием, повышает ответственность и побуждает принимать правильные решения с первого раза.

Десятилетия исследований и практический опыт показали нам, что по продуктивности лучшие программисты зачастую на порядок отличаются от худших и в два раза от средних программистов (DeMarco и Lister, 1987 [33]).

^[3] Некоторые группы значительно повысили качество своей работы и продуктивность путем простого сокращения штата программистов, оставив только самых лучших. Один подход к повышению качества заключается в том, чтобы взять только самых лучших игроков, предоставить в их распоряжение все ресурсы, создать мотивацию для достижения наилуч-ших результатов в работе и позволить им ее сделать. Такой подход может быть особенно привлекательным в эпоху «сокращения расходов».

Конечно, каждый руководитель знает, что в любой организации есть «звезды», но не каждый желает избавляться от вспомогательных игроков. На самом деле мы хотим найти способ помочь другим «стать лучше», что приводит нас к принципу перекрестного обучения. Идея заключается в том, чтобы разработчики программного обеспечения имели больше возможностей учиться друг у друга.

Пусть все друг друга учат

Один из самых эффективных способов осуществления перекрестного обучения заключается в том, чтобы встроить обучение в сами проекты. Это опять возвращает нас к видимости рабочего процесса. Когда члены команды выполняют больше работы лицом к лицу, они автоматически учатся друг у друга. Кроме того, ротация обязанностей как часть процесса разработки дает возможность применять полученную информацию, помогая постепенно распространять навыки и знания среди членов группы.