Однажды на одном из ежегодных собраний я, не подумав, выдвинул радикальное предложение: «Отныне, для того чтобы избежать траты времени на обсуждение этих бесконечных предложений, давайте запретим все попытки установить жесткие и формальные правила или структуры». Еще не успев закончить своей фразы, я рассмеялся над своим внутренне противоречивым предложением. Наше искреннее и серьезное рассмотрение даже самых необдуманных предложений, вносимых рядовыми новичками, было именно тем, что заставляло групповой процесс работать. Все заулыбались, я сел, и мы вернулись к обсуждению очередного пред-ложения по публикации протоколов наших собраний. Для того чтобы оставаться открытым, любой открытый процесс должен быть открыт для альтернативных вариантов.

Свою блестящую пьесу «Sunday in the Park with George» (В парке с Джорджем в воскресенье) Стивен Сондхейм (Steven Sondheim) заканчивает чудесными словами, приписываемыми Джорджу Сера (Georges Seu-rat): «Белая, чистая страница или холст — вот что он любит; в них есть так много возможностей».

Могу сказать то же самое.

Из журнала Software Development, том 1, № 6, июнь 1993 г.

Хотите увидеть, как по-настоящему быстро разрабатывать приложение? Возьмите фильм Гаррисона Форда (Harrison Ford) «Свидетель» («Witness») и найдите в нем сцену, когда общество Амиш строит сарай за один день. Самое интересное в этой проектной команде — не ее поразительная эффективность, а отсутствие руководителя и даже необходимости в руководителях или руководстве. Они почти не разговаривают и им уж точно не приводится спорить по поводу конструкции сарая или договариваться о том, кто и что должен делать для того, чтобы его построить. Они просто взялись за работу и стали ее выполнять быстро и эффективно, почти в полной гармонии, пока не закончили.

Конечно, это мечта менеджера, своего рода управленческая утопия. Слово «утопия» буквально означает «место, которого нет», а сцена из фильма «Свидетель» исправно происходит в округе Ланкастер, штат Пенсильвания. Более подходящим, наверное, является слово «эутопия», означающее «хорошее место». Таким образом, эутопия — это то идеальное место, где вы хотите быть. Поэтому мы можем назвать такую модель организации эутопической командной работой.

Быть руководителем эутопической группы, разрабатывающей программное обеспечение, очень просто — настолько просто, что для осуществления руководства вам вряд ли придется что-либо делать. Люди вокруг вас делают все, что должно быть сделано. Не нужно стоять над душой у каждого или разъяснять что-либо на пальцах. Все идет гладко потому, что люди, которые работают для вас и вместе с вами, разделяют ваши представления о работе команды — о том, что нужно делать и каким образом. Это люди, которые вам подходят; они думают так же, как и вы, и во многом смотрят на мир вашими глазами. Едва вы успеваете сказать слово, как они уже принимаются разрабатывать следующий набор модулей или кодировать расширения для графического пользовательского интерфейса, или делать еще что-нибудь нужное. Все — люди, программное обеспечение, программирование — подходит друг другу так точно, как будто вы все придумали сами, не прилагая к этому никаких усилий. В команде не существует конфликтов и не нарушается дисциплина. Подобно команде по синхронному плаванию, это само воплощение идеального совершенства и гармонии.

Такая эутопическая фантазия является последней из наших четырех основных моделей организации проектов — синхронная парадигма, модель эутопической командной работы. Традиционные тактические команды координируются иерархической властью, «команды прорыва» — индивидуальной инициативой, а команды совместного решения задач — взаимодействием сотрудников. Эутопические команды зависят от выбора направления. Члены такой команды следуют направлению, заданному общим пониманием и общими ценностями. Поскольку все члены команды понимают друг друга и разделяют общее представление о том, куда движется команда и каким образом она будет достигать своих целей, они могут работать совместно без какой-либо заметной координации. Подобная направленность обычно не становится доминирующим объединяющим принципом для всей организации в течение длительного периода времени. Однако многие группы, большие и маленькие, зависят от некоторой степени направленности или функционируют синхронно в течение более коротких периодов.

Случай, который произошел с моим коллегой несколько лет назад, поможет проиллюстрировать этот режим работы. Консультант по организационному развитию встречалась с клиентами в конференц-зале госпиталя. Во время этой встречи одна из ножек массивного дубового стола подломилась. Стол придавил ее ногу. Нога оказалась вывернута, а движения скованы. В то же мгновение все вскочили со своих мест, чтобы помочь. Двое стали приподнимать тяжелый стол с ее ноги, а третий взял за руку, чтобы успокоить. Кто-то побежал в рентгенологию. Еще один выскочил в холл, чтобы принести носилки. Между членами этой медицинской команды не проскочило ни единого слова. Они все точно знали, что нужно делать, и каждый просто стал выполнять какую-то часть. Никто не назначался руководителем, не требовались ни обсуждения, ни переговоры, и, тем не менее, все занимались одним делом, не противореча друг другу.

В подобном синхронном взаимодействии нет ничего магического. Если посмотреть на этих людей внимательно, то можно заметить, что взаимодействие между ними главным образом невербальное. В существенной степени оно основано на молчаливом согласии и предварительном зна-нии. Так как каждый член команды видит, что делают другие, он может подстраивать свои действия под общее дело. Поэтому не все сразу бросаются к телефону, а носилки появляются в нужный момент.

При условии, что все члены эутопической команды хорошо понимают стоящую задачу, такая команда может достигать высокой эффективности в сложных или критических условиях (подобно ситуации в конфе-ренц-зале госпиталя) или при выполнении предсказуемых и ясных задач в течение более длительных периодов (как, например, построение сарая). Понимание задачи и наличие представления о том, как она может быть выполнена лучше всего, имеет важнейшее значение. Каждый работник в обществе Амиш видел, как строят сараи, и, вероятно, когда-нибудь участвовал в этом. Каждый, кто находился в конференц-зале госпиталя, имел более чем достаточный опыт в оказании медицинской помощи. Почти наверняка никому из них не приходилось иметь дело с падающими столами переговоров, но это не имело значения; их профессиональный медицинский опыт и знания позволили им быстро понять новую ситуацию и действовать как обычно.

Ключом к эффективности эутопических команд является полная приверженность всех членов команды довольно сложной, но четко определенной концепции того, что является задачей и методами группы. Если эта направленность является слабой или частичной или концепция является неадекватной, группа не сможет выполнять свою работу без консультаций или без конфликтов или же не сможет отвечать требованиям изменяющихся условий; в этом случае либо потребуется более жесткое управление, либо трудности команды станут возрастать.

Люди, изучающие менеджмент и организации, хорошо понимают первые три из наших основных моделей команд и лежащих в их основе механизмов. В то же время о проектных командах, основанных на направленности, известно меньше. Хотя полностью синхронные команды на практике встречаются нечасто, сочетание высокой синхронизации с традиционной иерархией является менее редким. Такое сочетание можно встретить в крепких компаниях, которые работают в давно существующих отраслях, имеющих давние традиции. Консультант Роб Томсет (Rob Thomsett) и я обнаружили ряд довольно синхронных групп по разработке программного обеспечения в австралийском банковском доме, функционирующем по британской модели. В Японии, где корпоративный мир свято чтит традиции преемственности и единообразия, даже высокотехнологичные фирмы могут широко применять синхронную направленность.