• KPI отдела продаж: конверсия, средний чек, цикл сделки.
• Операционные метрики менеджера: количество контактов, активность в воронке.
Критически важно договориться о терминологии внутри команды. Для одной компании «лид» – это посетитель сайта, для другой – клиент, запросивший коммерческое предложение, для третьей – любой потенциальный покупатель продукта. Единое понимание – основа любой системы.
2. Процессный подход как основа
Типичная ошибка – автоматизация хаоса. Прежде чем выбирать CRM, опишите «as-is» и «to-be» («как есть» и «как должно быть») процессы. Основной бизнес-процесс компании – это то, что происходит с момента прихода клиента до полного исполнения обязательств. У кого-то это три этапа, у кого-то – десять. Например, в B2B с длинным циклом продаж критически важны этапы квалификации и согласования, в то время как в ритейле – скорость обработки заказа и работа с повторными покупками. Именно эта схема станет каркасом для будущей CRM.
3. Интеграционная экосистема
CRM, работающая в вакууме, обречена. Рассмотрим реальную историю: производственная компания внедрила CRM без интеграции с бухгалтерской программой. Результат – менеджер оформил заявку на 100 рублей, бухгалтер выставил счет по запросу менеджера, но клиент увеличил заказ до 120 рублей, а менеджер не сделал повторный запрос в бухгалтерию. Да-да, большинство бизнесов все еще многие операции осуществляет вручную. И если у вас есть хоть один процесс, который зависит от коммуникации между смежниками, то это потенциальная черная дыра, куда может утекать ваша прибыль.
Часть 2. Практика выбора: методология снижения рисков
1. Чем пользуются коллеги по рынку?
Самый эффективный способ – учиться на чужих ошибках. Анализируйте три-пять решений на рынке. Запрашивайте референсы у вендоров с похожей спецификой бизнеса. Посещайте тестовые среды и проводите пилотное тестирование. Если вы не хотите обращаться к прямым конкурентам, опросите своих поставщиков или партнеров. Узнайте, какими системами они пользуются, с какими подводными камнями столкнулись и что сделали бы иначе.
2. Финансовая модель внедрения
Помимо стоимости лицензии, обязательно учитывайте скрытые затраты: стоимость доработок (обычно 30–50 % от стоимости лицензии), потери производительности на этапе внедрения (10–15 % на два – три месяца), а также стоимость обучения и технической поддержки. Только полная финансовая картина позволит адекватно оценить рентабельность инвестиций.
3. Пилотное внедрение: страховка от провала
Никогда не внедряйте систему сразу на всей компании. Опыт из практики: за два года работы осуществила внедрение и переход трех СРМ, и сразу на всю компанию. В результате финальная версия СРМ встретила гигантское сопротивление, и на данный момент СРМ функционирует только на 30 %.
Часть 3. Управление изменениями: психология внедрения
1. Коммуникационная стратегия
Сотрудники боятся, что их «начнут считать» и ужесточат контроль. А ведь и на самом деле, в большинстве случаев мы вспоминаем о СРМ в контексте: «Продажи упали, а почему никто не может ответить» или «Опять продавцы/отдел продаж плохо работают! Нужно их контролировать», и так далее и тому подобное. Ваша задача – перевернуть эту парадигму. СРМ в первую очередь нужна для облегчения работы и фокусировки продавцов на продаже ваших товаров и услуг, а не для сбора информации по крупицам со всех источников. А если возникает спорный вопрос, то с помощью CRM можно легко разобраться, в чем проблема.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
