Предлагаем помощь в трудоустройстве. Вы можете предложить увольняющемуся сотруднику следующее:

· написать положительную письменную характеристику, заверить печатью организации и своей подписью (можно даже и подписью первого лица компании);

· дать свои контактные данные (номер телефона, адрес электронной почты) и заверить о своей готовности дать отзыв будущему работодателю сотрудника;

· снабдить информацией по поиску работы (адреса порталов с вакансиями, памятку – как пройти собеседование и т. д.);

· помочь сотруднику составить резюме для поиска работы;

· если есть такая возможность, помочь устроиться в другую компанию, например, к вашему бывшему коллеге и т. п.

Что делать, если сотрудник не хочет увольняться?

Существует два типа людей, с которыми могут возникнуть конфликты при увольнении – идейные, то есть обиженные, и юридически подготовленные.

Идейные сотрудники. На них рекомендуем воздействовать мягко. Многие руководители делают ошибку, пытаясь резко порвать с такими работниками. Иногда можно поступить и таким образом, но это – крайний вариант, когда все средства мягкого воздействия исчерпаны. Нужно понимать, что часто это эмоционально зависимые люди, которым действительно горько и неприятно от того, что их оставляют за бортом. На них придется потратить больше времени.

Возможно, стоит привлечь на помощь коллег из отдела, они помогут оказать психологическую поддержку. Будьте готовы к тому, что с такими сотрудниками придется беседовать вновь и вновь, объясняя, почему увольнение неизбежно. Желательно рассказать о перспективах, которые теперь перед ними открываются: поиск новой интересной работы, возможность, наконец, заняться собой и т. д.

Юридически подготовленные сотрудники. С этой категорией дела обстоят сложнее. Возможно, вам потребуется помощь юриста. Совместно с ним необходимо обосновать причину увольнения, она должна быть подкреплена законными основаниями (проведение аттестации, сокращение штатов, увольнение в связи с систематическим невыполнением должностных обязанностей и т. д.). После этого в беседе дайте понять сотруднику, что если он не готов уйти сам, то компания пойдет на организационные и материальные издержки, чтобы увольнение все-таки состоялось.

Что говорить коллективу?

Будьте готовы к тому, что избежать обсуждений ухода сотрудника не удастся. Поэтому рекомендуем говорить об уволенном работнике только хорошее, даже если человек совершил какой-то проступок, который и послужил причиной увольнения. Избегайте резких оценочных суждений. Непосредственный руководитель может сделать небольшое объявление коллективу, например, по такому сценарию:

· говорим о положительных качествах уволенного сотрудника, его вкладе, способностях и т. д.;

· сообщаем причину, по которой пришлось расстаться.

Не надо делать тайну из причины увольнения. Если ее не озвучить, то сотрудники придумают ее сами. Причем в роли агрессора выступит работодатель, а страдальцем будет их вчерашний коллега.

Бывшие сотрудники: стоит ли поддерживать отношения?

Как правило, общение с бывшими сотрудниками возникает время от времени. Специальных усилий к этому прилагать не нужно, но и не стоит обрывать отношений по следующим причинам:

· бывший, но лояльный сотрудник не будет распространять негатив;

· он может сообщить ценную информацию о бывших коллегах – настроении в коллективе, неформальных лидерах и отношении к руководству;

· впоследствии этого человека можно снова принять на работу. Часто бывает, что бывший сотрудник, поработав в другой организации, значительно увеличивает профессиональный потенциал.

Независимо от того, как часто нам приходится проводить беседу с сотрудниками по увольнению – в связи с сокращением персонала, в текущем режиме, по результатам испытательного срока, данное умение является обязательным как для HR-специалиста, так и для любого руководителя.

Необходимость увольнять чаще всего воспринимается руководителем как одна из неприятных обязанностей. Однако она может стать как одним из текущих управленческих мероприятий, позволяющих повышать компетентность руководителя, так и мощным инструментом, формирующим имидж руководителя на рынке труда.

Неумение увольнять может иметь разные источники:

1. Руководителю в целом сложно принимать непопулярные решения

2. Руководитель не может определиться, действительно ли данный сотрудник должен быть уволен. Нет четких критериев или наоборот, их слишком много.

3. Руководитель приписывает себе демократическую функцию – задаётся вопросами о судьбе каждого увольняемого и считает себя вершителем судеб.

4. Руководитель переводит увольнение в разряд личных отношений и вольно или невольно воспринимает этот процесс

5. Руководитель не владеет техникой проведения беседы по увольнению.

Хотя каждая из причин заслуживает своей проработки, часто именно последняя – отсутствие владения техникой проведения беседы по увольнению – может порождать к жизни все остальные причины и являться корневой.

Когда бы не происходило увольнение и что бы не служило его причиной: отсутствие соответствующих умений, халатное отношение к своим обязанностям, сокращение или другие причины, есть общие правила, которые в сумме и образуют технологию проведения беседы по увольнению.

Ничего личного

Недавно один из руководителей в телефоном разговоре на вопрос о неважном настроении ответил: «Сейчас придется сообщить об увольнении прекрасному человеку, отцу троих детей и ещё двум разгильдяям». Такая установка уже делает данную управленческую процедуру обречённой на неуспех. Конечно, мы все эмоциональные люди, и, выступая в роли управленцев, выстраиваем со своими подчинёнными межличностные человеческие отношения. Разумеется, в ситуации вынужденных сокращений, мы склонны по-человечески эмоционально реагировать на происходящее.

Однако позиция руководителя подразумевает:

1. В любом случае принятие на себя личной ответственности за увольнение, даже если это вопрос планового сокращения,

2. Безличное отношение к самому процессу увольнения.

Ошибочная позиция руководителя, как правило, связана с противоположным выбором: «Это так сложилась ситуация, такова политика компании… Мне лично очень жаль». Таким образом, происходит девальвация самой управленческой позиции. И руководитель и увольняемый чувствуют себя дискомфортно.

Принятие личной ответственности при увольнении предполагает, что как любое решение увольнение является на трансляцией воли компании или вышестоящего руководства, а личным обоснованным решением руководителя. Если поводить аналогию с декомпозицией целей, то неверным посылом будет:

1. Начальство просило передать

2. Компания нам опять поставили завышенные показатели по плану продаж

3. Совет директоров попросил сообщить вам, что снова будем изменён порядок начислений и выплат…

Такая позиция не является управленческой. Указывая на слабость руководителя, она ставит его в позицию транслятора воли других, своеобразного диктофона. Любая информация, которую руководитель передает подчинённым, обязательно должна носить личный характер:

1. Цели нашей компании…

2. План продаж нашего отдела…

3. Я вижу необходимость пересмотра… изменений…

Если переводить это в плоскость бесед по увольнению, то здесь работает то же правило:

1. Позиция транслятора (диктофона):

1.1. В связи с общим планом по сокращению…

1.2. Перед нами поставили задачу сокращения ФОТа на 30%…

1.3. Кризис заставляет нас всех делать определенные шаги…

Позиция руководителя:

1. Я, как руководитель, видя сокращение объема работ в нашем отделе, считаю необходимым и сокращение числа сотрудников

2. В сложившейся ситуации я, как руководитель, вижу необходимость сокращения персонала для сохранения эффективности работы нашего отдела

3. В сложившейся экономической ситуации, я считаю разумным для сохранения эффективности управляемого подразделения систему временного сокращения штата сотрудников