К Заказу привязана не только Заявка на расходование, одна и вторая, а также платежные поручения, документ поступления, счёт-фактура.

То есть как шашлык насаживают на шампур, так и на заказ поставщику «насажены» все документы в системе. Это важная функция систем 1С – показывать структуру подчиненности документов, я ей активно пользуюсь в производственных и торговых компаниях.

Более того, взаиморасчёты с поставщиком вы можете видеть в разрезе заказов. То есть не просто сальдо по расчётам: минус 200 тысяч, а вы можете видеть, по какому заказу переплата, по какому заказу, наоборот, недоплата – это тоже удобно. А если заказ меняется, допустим, вы заказали поставщику 200 штук номенклатуры, потом по каким-то причинам вы заказ меняете на 150 штук, то должно сохраниться первоначальное количество. Это называется аудиторский след, что вы всегда сохраняете информацию о первоначальных намерениях.

В институте МИРБИС такой потребности вести позаказный учет не было, потому что институт не производственная и не торговая компания. Он закупает, например, канцтовары, но это мизерные доли процентов в обороте МИРБИС и поэтому позаказный учет вести нет необходимости. А вот в производственной компании закупки материалов и комплектующих могут составить 60 % и более всех расходов. Соответственно, это важная часть, и поэтому все эти расходы должны оформляться только через заказ поставщику и через заявку на расходование.

Если вы умеете планировать не только расходы, но и доходы, то вы можете построить платёжный календарь. Когда я был управляющим партнером производственной компании, мне было важно иметь работающий платежный календарь. Потому что 80 % отгрузок проходили с отсрочкой платежа. Отсрочка доходила до 90 дней, например, для торговой сети МАКСИДОМ. Соответственно, в момент отгрузки продукции мы можем расписать наш календарный план поступлений на 90 дней вперёд.

Также и расчёты с поставщиками. У нас были крупные закупки с большим сроком предоплаты или отсрочки: это алюминий и пластик, и мы могли за месяц – два планировать свои расходы.

Планируя расходы и поступления, мы получаем платёжный календарь.

Для чего он нужен? Первое, мы можем видеть кассовые разрывы. Если формировать платежный календарь в 1С, то дата, когда на расчетном счете предполагается отрицательный остаток, выделяется красным цветом. Чем раньше мы узнаём о кассовом разрыве, тем дешевле можно его закрыть. Можно вступить в переговоры с поставщиками и просить передвинуть дату оплаты аванса или просить отсрочку оплаты, можно вступить в переговоры с покупателями: «если сможете оплатить раньше, я вам дам скидку на следующую закупку». Можно подключить факторинг или кредитную линию из банка. Когда вы узнаёте об отсутствии денег на расчётном счёте прямо сегодня, это значит движением денег вы не управляете. И это может перерасти в хронический кассовый разрыв, хронический дефицит, этого нужно стараться не допускать. Это дело чести финансового директора не допускать такие «внезапные» кассовые разрывы, а иметь возможность предусмотреть их заранее.

Но нужно уметь отличать временный кассовый разрыв от пути к банкротству. Поэтому строить только бюджет движения денежных средств недостаточно. Нужно строить бюджет доходов и расходов. Если у вас бюджет доходов и расходов положительный, прибыльный, то все отрицательные всплески в бюджете движения денежных средств, в платёжном календаре можно считать временными и не нужно бояться их закрывать сторонним финансированием: либо из банка, либо из факторинговой компании. Но если ваш бюджет доходов и расходов отрицательный, то есть там убыток, то это может быть первым звонком, что пропасть рядом. Тогда, прежде чем «затыкать дыры» в кассовом плане сторонним финансированием, нужно увеличить прибыльность компании. Поднять цены, либо сократить расходы, выйти на новые рынки и так далее. Это вопрос уже более серьёзного планирования.

Если управление деньгами довольно краткосрочный прогноз, то планирование доходов и расходов более долгосрочный и более стратегический, здесь уже одной компетенции финансового директора недостаточно. Если в бюджете доходов и расходов планируется убыток, нужно включать сирену, звать коммерческого и генерального директоров, чтобы сказать: «Есть шанс что мы через 12 месяцев станем банкротами. Пожалуйста, определитесь, кто и когда увольняется из компании и где вы будете прятаться от кредиторов. Либо давайте запланируем как компанию сделать прибыльной».

В своей производственной компании я составлял платёжный календарь каждую неделю плюс строго следил за оборотным капиталом. Акционерам не нравится, когда деньги просто пролёживают в компании, и они хотят изымать излишки денег как дивиденды, либо направлять на инвестиционные проекты. Так что, когда денег в компании на счетах много – это тоже ненормально. Это понижает доходность компании.

Рисунок 10

Это фрагмент платежного календаря из системы 1С. Он включает планируемые движения по всем расчетным счетам компании.

Я формирую платежный календарь понедельно – кому-то удобно помесячно, кому-то ежедневно, а мне удобно понедельно, потому что мой регулярный финансовый менеджмент имеет недельный такт. У меня совещания происходят по дням недели, у меня платёжные дни по дням недели.

В календаре виден кассовый разрыв 27 миллионов, он возникает на неделе с 21 октября. И у нас есть время, чтобы его предотвратить.

Вот более простой пример платежного календаря. Также понедельно анализируем планируемые приходы и расходы, замечаем, когда возникает кассовый разрыв.

Рисунок 11

Сейчас я расскажу про важный документ, которого нет в системах 1С – ни в 1С: УПП, ни в 1С: ERP, ни в 1С: Комплексной автоматизации. Этот документ называется сводное платёжное распоряжение (СПР).

Схема формирования документа СПР:

Рисунок 12

Сводное платежное распоряжение (СПР) формируется из заявок на расходование денежных средств, из данных 1С по взаиморасчетам с контрагентом, по условиям договоров. Для чего этот документ? Если платежей довольно много, хотя бы 20–30 в день, то мне как финансовому директору придется потратить много времени чтобы рассмотреть и согласовать такую россыпь заявок, никак не сгруппированных. Поэтому я оформлять СПР на основании заявок одной бюджетной линии. Такого документа нет в типовой конфигурации, но он очень удобен, поэтому я добавляю его в систему на каждом своем проекте.

Вот пример, список сводных платежных распоряжений института МИРБИС. В одно Сводное платёжное распоряжение группируются заявки по одной бюджетной линии. Бюджетная линия – это группа статей бюджета.

Рисунок 13

В Институте 20 бюджетных линий: Финансовые расходы, Содержание помещений, ИТ Поддержка, и другие.

Рассмотрим печатную форму СПР по бюджетной линии № 17 – ИТ Поддержка:

Рисунок 14

В СПР попадают все контрагенты, у которых в договоре стоит признак этой бюджетной линии – в данном случае ИТ поддержка. Сюда попадают не только те контрагенты, по которым сейчас происходит платёж, а вообще все контрагенты по этой бюджетной линии.