2.Мотивация.

Мотивация для человека – как топливо для автомобиля. Даже если всё остальное в порядке и работает идеально, автомобиль не поедет.Как и топливо, мотивацию нужно постоянно подпитывать. И не эфемерными мечтами и планами, а чем-то конкретным и измеримым.

Помогут:

Фиксирование прогресса (результата). В конце дня обязательно отмечайте, что вы уже сделали и на сколько процентов. Прогресс в достижении целей сильно мотивирует.

Самопоощрение. Обязательно празднуйте достижение целей. Отмечайте свои успехи в ТМ чем-то приятным. Пусть даже «вознаграждением» за вовремя сданный отчет или дополнительно прочитанную лекцию станет шарик мороженого – оно в любом случае должно быть!

Отдых. Чаще отдыхайте – вашему организму нужно восстановление и разгрузка мозга. Помните, что лучший отдых – это смена деятельности.

Мотивирующие примеры. Время от времени очень помогает чужой пример. Когда вы устали, опустили руки, теряете мотивацию стоит обязательно почитать или послушать историю успешного человека, добившегося всего с нуля. Таких людей много по всему миру: Джек Ма, Ингеборга Мооц, Чжоу Цюньфей, Сара Блейкли и многие другие. Читайте и заряжайтесь мотивацией.

3.Планирование.

Правильное планирование – это, пожалуй, главное в эффективном ТМ – как и в закупках. Важно не только правильно планировать, но и быть гибким и при необходимости оперативно корректировать свои планы.

В планировании помогают:

Правило девяти дел (оно же "правило 1-3-5"). За день вы планируете сделать не менее девяти дел. Одно очень важное дело, три менее важных и пять небольших, но тоже нужных.

Кайдзен-планирование. По сути это продвинутый уровень обычного планирования. Это отрезок времени, который вы выделяете в течение дня (каждого дня!) для того, чтобы проанализировать сделанное, запланировать новое и скорректировать это новое в сторону улучшения (оптимизации) на основании своего опыта или новой информации, полученной после предыдущего сеанса кайдзен.

4.Дедлайны.

Дедлайны прекрасно мотивируют. И хотя, в них красной нитью проходит тема страха (стресса), они работают. Приезд комиссии, экзамены, важная встреча, выступление на мероприятии, командировка, выставка, важная дата, к которой всё должно быть готово. Всё это дисциплинирует и заставляет «сгруппироваться».

Если запланировано что-то очень глобальное – разбивайте задачу на подзадачи.

Например, «настроить прямой импорт нового сырья за 2 месяца» звучит пугающе и давит ответственностью. Но когда в нем появляются конкретные шаги, становится намного проще. К примеру, так: «посмотреть статистику импорта и определить поставщиков» → «обработать статистику мировых цен за последние два года и вывести закономерстти флуктуаций» → «определить особенности ВЭД по данному продукту (код, пошлина, список необходимых документов и т.д.)» → «определить список таможенных брокеров/логистических компаний, имеющих опыт с данной номенклатурой и установить с ними контакты» → «установить контакты с производителями и поставщиками и сделать запросы о сотрудничестве» и т.д.

И всё это с конкретными дедлайнами для каждого шага. Задача обретает конкретику и уже не кажется сложно выполнимой.

5.Делегируйте!

Социологи вывели такую цифру: если другой человек может выполнить стоящую перед вами задачу хотя бы на 70% так же успешно, как вы, можете без всяких опасений передать ему это дело. Если бы это правило выполнялось большинством, этой был бы идеальный всеобщий ТМ. Однако, не смотря на постоянные перегрузки, мы часто боимся делегировать свои дела и обязанности. «Хочешь сделать хорошо – делай сам» повторяем мы, отказываясь принять то, что другие люди вполне успешно могут освободить нас от части наших дел.

Если действительно хотите всё успеть – учитесь делегировать.

Что конкретно помогает?

Ищите единомышленников. Стройте свою команду, ищите помощников, единомышленников, тех, кто разделяет ваши интересы или увлечения. Делегируйте по максимуму, всё, что возможно (кроме ответственности, разумеется).

Обменивайтесь делами. Если у вас на работе (в коллективе, в компании) есть люди, которые делают что-то лучше, чем вы (или не хуже), а вы быстро справляетесь с чем-то из их дел, предложите им помочь друг другу. Вы делаете часть их работы (которая у вас получается быстрее), они делают часть вашей работы.

Пример: вы с коллегой участвуете в инвентаризации склада. Она – бухгалтер со слабым здоровьем, вы – крепкий подтянутый менеджер. Разделите обязанности: вы прыгаете по штабелям с товарами и считаете имеющийся в наличии на складе товар, она после внесения всех записей с соответствующие ведомости сама делает окончательные подсчеты и заполняет финальные документы. Таким образом она экономит силы, вы экономите время. Возможно, это противоречит каким-то внутренним инструкциям о том, что всё, связанное с инвентаризацией, делается коллегиально, но на самом деле это очень жизненная ситуация и дельный совет. В любом случае, это всего ли пример. Вы в своей сфере деятельности наверняка найдете другие возможности сэкономить время.

Если тема тайм-менеджмента интересует вас более глубоко, рекомендую прочитать мою книгу "Успеть всё! 15 способов управления временем". Мне эти 15 способов очень помогают!

Чем хорош отдел закупок? Прежде всего тем, что для составляющих его сотрудников открываются возможности разделения обязанностей. Один занимается исследованием рынка, расчетом потребности, размещением информации о закупках и поиском поставщиков, второй ведет переговоры и готовит контракты, третий организует логистику и следит за документооборотом, четвертый отслеживает исполнение договорных обязательств, пятый (руководитель) принимает окончательное решение о каждой сделке, осуществляет контроль работы отдела и следит за прозрачностью заключенных сделок. Каждый выполняет свои обязанности, и все хорошо.

Но это в теории.

На практике в отделах закупок редко существует качественное разделение обязанностей между сотрудниками. Гораздо чаще есть их количественное разделение. Это значит, что каждый сотрудник полностью отвечает за «свой» отдельный участок закупок. Например, за конкретную товарную группу, выполнение в ней всех заявок, за все поставки своего сырья от начала до конца, что подразумевает выполнение всех ранее перечисленных операций.

По сути дела, это все те же снабженцы-одиночки, только лишенные статуса исключительности, собранные в одной комнате, подчиняющиеся общему руководителю и обязательным для всех требованиям.

Такая ситуация характерна для крупных коммерческих и производственных компаний, в которых многочисленные заявки идут «шквалом» и разделять процесс закупки на отдельные операции просто нецелесообразно. При этом даже в случае полного контроля и полной ответственности закупщика за «свое» направление окончательное решение все равно принимается руководителем группы или отдела.

К минусам отдела закупок можно отнести ограниченность полномочий отдельных закупщиков. Как правило, выдача полномочий по принятию решений одному лицу значительно усложняет процесс.

Во-первых, на единственное уполномоченное лицо ложится слишком большая нагрузка, во-вторых, если при наличии всего одного «десижн-мейкера» вести переговоры с поставщиками вынуждены другие сотрудники отдела, они в той или иной степени дискредитируют себя перед поставщиками, поскольку их роль в качестве переговорщиков не подкрепляется достаточными полномочиями.

Правда, есть компании, в которых отдельные полномочия сотрудникам отдела закупок все-таки предоставляются. Например, некоторые компании устанавливают минимальный «порог» стоимости сделки, по достижении которого вступают в силу внутренние процедуры утверждения и регламентации поставки, требующие коллегиального принятия решений или утверждения вышестоящим руководством или специальными органами. А вот принятие решений о заключении сделок, сумма которых не достигает пороговой, отдаются на рассмотрение ответственного за соответствующее направление менеджера.