Мне такой способ самоутверждения не симпатичен. Я искренне считаю, что хороший менеджер – не тот, при котором все вертится и без кого все останавливается, а тот, который так умеет отладить работу, что даже в его отсутствие все функционирует эффективно и без сбоев.

Второй минус «единовластия» заключается в том, что сосредоточение полномочий по проведению закупок в одних руках дает большой простор для личных злоупотреблений. Даже если снабженец – кристально честный и порядочный человек, все равно подозрения в его излишней заинтересованности в ряде вопросов вряд ли обойдут его стороной. И все потому, что все процессы, связанные с закупками, замыкаются только на нем.

И, наконец, третий минус. У снабженца-одиночки всегда есть риск «посадить батарейки», то есть довести себя до полного физического и морального истощения. Психологи уже давно придумали название для этого явления: профессиональное выгорание или «синдром менеджера». К этому синдрому неминуемо приводят регулярные стрессы, продолжительная умственная нагрузка, бремя ответственности, страх провалов, переработки, авралы и нервотрепка в случае экстренных закупок, являющихся неотъемлемой частью деятельности снабженца.

Одному человеку действительно бывает сложно справиться со всеми аспектами процесса закупок, за исключением тех случаев, когда объем закупок минимален или закупщик освобожден от ответственности за планирование и отслеживание процесса выполнения заключенных договоров, что бывает крайне редко. Обычно снабженец-одиночка «и чтец, и жнец, и на дуде игрец».

Каждый снабженец обязательно время от времени задает себе этот вопрос.

Для начала можно вспомнить первый принцип большого босса, который звучит так: «Не работай сам, когда есть зам!». Но поскольку снабженца-одиночку отнести к категории больших боссов можно разве что с большой натяжкой, мы этот принцип сформулируем немного по-другому. Призвав на помощь современную бизнес-терминологию, назовем его более политкорректно: «делегирование полномочий». В данном контексте делегирование заключается в том, чтобы переложить часть своих обязанностей, связанных с закупками, на других лиц.

Как это сделать? Можно взять за основу некоторые элементы, свойственные структуре закупок сетевых супермаркетов. Закупщик (в ритейле чаще называемый «байером»), который отвечает за конкретное товарное направление, занимается поиском поставщиков, переговорами о ценах и условиях поставки, заключением договоров и прочей административно-управленческой работой. Менеджеры направлений, чьи рабочие места находятся непосредственно в супермаркетах, занимаются расчетом ежедневной (еженедельной) потребности в товаре и отправкой заявок поставщикам – с конкретным графиком и с указанием точного количества необходимого товара.

Такой подход чрезвычайно удобен при регулярных закупках большого объема многочисленной и разнообразной номенклатуры товаров. Если ваша ситуация подпадает под данное описание, вы можете взять на себя всю работу, связанную с переговорами и заключением договоров, и при этом поручить непосредственному исполнителю формирование и отправку конкретных заказов в рамках контрактов.

Именно такой подход является основой функционирования аптечных сетей, а также многочисленных сетевых киосков и небольших магазинчиков. Непосредственно закупками занимается один специалист, а формированием конкретных заказов – совсем другие люди. Например, продавцы (фармацевты), находящиеся в местах торговли, которые по мере необходимости сообщают менеджеру-координатору поставщика номенклатуру и количество нужных товаров, и дату, когда их надо привезти.

Правда, по мере роста и укрупнения многие торговые сети отказываются от такого подхода в пользу централизованных поставок товара на свой склад, но это уже совсем другая история.

Другой способ все успеть можно условно назвать «дроблением процесса закупки». Если речь идет об организации какой-нибудь разовой, но трудоемкой сделки, постарайтесь разбить процесс подготовки, переговоров и организации на несколько отдельных смысловых сегментов или стадий. Затем выясните, какой именно специалист может оказать вам помощь в работе над каждым из сегментов.

Например, для того чтобы вести переговоры о цене, необходимо иметь хотя бы какое-то представление о порядке цен на аналогичные товары, на то, какие существуют на данном рынке тенденции, кто является лидерами рынка, существуют ли сезонные колебания на этот вид товаров и т. д. Собрать такую информацию может отдел маркетинга, если он есть на вашем предприятии.

В этом случае можно смело идти к начальнику и требовать у него поддержку со стороны отдела маркетинга. Не мог бы он отдать соответствующее распоряжение? Ведь он же наверняка заинтересован в дополнительном уменьшении затрат на закупку.

Если вы вынуждены заняться закупкой оборудования, требуйте привлечения к процессу оценки и анализа предложений специалиста: механика, инженера, конструктора, слесаря, наконец.

Если не можете разобраться в тонкостях предлагаемых договорных условий, попытайтесь переложить часть поставленных перед вами задач на юриста или бухгалтера. И т. д., и т. п.

Впрочем, по мере роста компании одному человеку в любом случае все сложнее справляться с растущим потоком информации и с увеличивающимся объемом закупок. Если компания развивается, неминуемо наступает момент, когда снабженцу-одиночке уже не помогает ни делегирование полномочий, ни дробление процесса закупок…

И именно в такие моменты снабженцев-одиночек обязательно поглощает отдел закупок.

Впрочем, если вы всё же "один в поле воин", то вам не обойтись без тайм-менеджмента. В своё время я прочитала кучу книг по тайм-менеджменту и даже послушала пару бизнес-лекций. В итоге, на основе прочитанного-увиденного и собственного практического опыта у меня появилась собственная "шпаргалка" по тайм-менеджменту из пятнадцати пунктов, которые действительно работают.

Пятью из них я с удовольствием с вами поделюсь!

Вам нужен тайм-менеджмент, если:

У вас вечные "авралы" и вы ничего не спеваете.

У вас нет целей или вы не планируете шаги по продвижению к ним.

У вас нет помощников, вам некому делегировать часть своих забот и задач. Либо есть кому делегировать, но вы не готовы это сделать, считая, что только вы сами способны всё сделать максимально хорошо.

Вы хватаетесь сразу за все дела, но мало что доводите до конца.

Вы не анализируете свои ошибки или причины своих провалов.

У вас нет проблем со временем, но вы хотите успевать больше.

На всё это есть один ответ: тайм-менеджмент (ТМ).

Разгрести завалы, справиться с авралами, собственной ленью и неорганизованностью помогут простые и понятные правила.

1.Приоритеты.

Правильная расстановка приоритетов – это основа основ. Есть главное, есть важное, есть всё остальное. Любые дела можно ранжировать по степени важности и срочности. Что-то необходимо сделать здесь и сейчас, а что-то может подождать.

Хорошо помогает расставить приоритеты Матрица Эйзенхауэра (приоритизации) – график координат, в котором все дела деляться на четыре квадрата по срочности и важности. Практически всё можно рассортировать по этим двум показателям.

Эту систему когда-то придумал 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр. Вы вряд ли будете пользоваться ею постоянно, но для «разгребания завалов» она очень эффективна.

То, что важно и срочно надо сделать в первую очередь. Это задачи с дедлайнами, их невыполнение приведет к неприятным последствиям. Важные и несрочные дела надо запланировать на конкретное время. Неважные, но срочные дела в идеале делегировать. Коллегам, помощникам, детям – по ситуации. Неважные и несрочные лучше всего удалить. Либо отвести для них специальное время, которое «не жалко».