Теперь можно вспомнить и о том пресловутом дефиците рабочей силы на рынке труда, который многие считают корнем всех бед. Без качественных сотрудников, настоящих профи, не выжить. Но сейчас за них надо бороться. И в борьбе за профи победить может только профи – HR, который владеет нашей технологией.

А если вам всё еще кажется, что HR «ничего особо не делает», и «зачем он нужен, если я нанимаю сотрудников от силы пару раз в год, только лишние деньги на него тратить», предлагаю заглянуть в папку, которую я приготовил специально для вас, мои читатели, где содержатся все дополнительные материалы и регламенты к книге. И прочитать там описание должности HR-специалиста. Наверняка вы откроете для себя много нового. И вопрос «зачем» отпадет.

Здесь я мог бы сказать: «И на этой оптимистической ноте перейдем ко второй главе»… Но сейчас мы вернемся к наболевшему. К тому, что HR должен избавлять от головной боли, а не становиться источником лишних проблем.

Вышеупомянутые дефицит кадров, низкая квалификация сотрудников – это касается всех специалистов. И, разумеется, HR – не исключение. Поэтому ваша задача, как собственника, – не просто найти рекрутера. Никто не гарантирует, что вы не столкнетесь с некомпетентным специалистом. Который не справляется, не умеет нанимать, не умеет обучать. Зато может развалить то, что еще не развалено.

А главное, внедрение трех вышеупомянутых систем – именно ваша задача. У HR-специалиста, каким бы «золотым» он ни был, просто недостаточно власти, ресурсов и компетенции, чтобы запустить нашу технологию в вашей компании.

Смотрите: нанимаете ли вы, например, менеджера по продажам с идеей, что он отстроит отдел продаж? Вряд ли. То же самое с HR-специалистом или рекрутером. Это линейный специалист, которому нужно дать инструменты. Так что не ждите от него выстраивания системы. Ее должны выстроить именно вы. А он уже будет по ней работать. Поэтому идея, что можно сразу нанять готового руководителя, который всё знает и всё выстроит, сопоставима с идей сходить в казино и попытать удачу.

Вот почему на этих страницах я не только расскажу вам, как нанять HR-специалиста и что от него требовать. Ведь это не главное. Я дам вам HR-технологию, которой у вас нет. Расскажу, как запустить систему в вашей компании. И если вы заинтересованы в своем деле, вы должны сами разобраться в этой технологии. Внедрить в своей компании нашу систему. А потом уже нанять HR, который будет по этой системе работать.

Думаю, вы уже поняли, что самому «тянуть» на себе весь бизнес, быть в ответе за всех и всё, дневать и ночевать в офисе – не вариант. Тем более толку от этого не будет. Никакой прибыли, кроме убытков в виде усталости и вымотанных нервов.

Но есть и другая крайность. Когда собственник «ставит на автопилот» свой бизнес. Мол, всё налажено – отлажено, я нанял лучших топов, они отлично работают, так что пусть всё идет как идет. А мое дело, как владельца, – получать дивиденды. И, так сказать, осуществлять общее руководство. Не вникая в детали.

И всё управление компанией скатывается к редким совещаниям. Собственник считает, что этого достаточно для того, чтобы держать руку на пульсе.

Но так дело тоже не пойдет. Почему? Давайте посмотрим, может ли бизнес быть саморазвивающимся – функционировать и расширяться без участия владельца.

Спойлер: нет. Есть функции, которые всегда остаются за собственником. Часть из них касается непосредственно команды. И без выполнения вами этих функций нет ни малейшего шанса, что ваш бизнес будет жить хорошо и беспроблемно. Это ключевые должностные обязанности собственника. Казалось бы, очевидные, но многие владельцы компаний просто упускают их из виду. И потом имеют то, что имеют. И если вы не хотите получить ситуацию, описанную в первой главе, и тащить компанию на себе, постоянно закрывая какие-то дыры, надо четко понимать, что это за функции. Что именно требуется от вас, как от собственника, чтобы выйти из операционки, оказаться над бизнесом и суметь быстро и без проблем его масштабировать.

Так что сейчас я предлагаю рассмотреть эти «секретные» должностные обязанности. Не бойтесь, всё не так страшно и сложно – думаю, вы поймете это, когда дочитаете до двух последних и самых важных функций. Да, от вас потребуются некоторые усилия. Но вы же не хотите, чтобы вашу компанию постоянно штормило? Вам, как собственнику, нужен здоровый и надежный экипаж и компания-корабль, которая слушается штурвала. Итак, вперед, из пункта А в пункт Б. Мы отправляемся в плавание от первой, самой явной, до восьмой, «секретной» и самой важной функции.

Представьте, что вы капитан корабля. Плывете по океану. Можно поставить управление на автопилот, и без приключений доплыть из пункта А в пункт Б? Или полностью передать управление экипажу и всё плавание лежать на верхней палубе в шезлонге у бассейна и загорать?

Разумеется, нет. Иначе вы рискуете никуда не доплыть. Ведь в пути может произойти что угодно: любая неожиданность или, хуже того, катастрофа. Кстати, вы, вероятно, знаете, что самолеты летают на автопилоте. За исключением самых сложных этапов – взлета и посадки. Почему? Потому что бывают ситуации, когда необходимо принять сложное и важное, иногда жизненно важное решение. И сделать это может только сам капитан или командир.

То же касается бизнеса. Если вы не хотите его потерять, помните – есть то, что входит в зону ответственности собственника. Не топ-менеджеров, и даже не генерального директора или управляющего. Именно владельца.

Вы хотите, чтобы ваша компания процветала и развивалась? Значит, внимательно отнеситесь к делегированию. Это не значит, что надо всё брать на себя – в первой главе мы говорили о том, почему это непродуктивно. Вы можете смело делегировать всю рутину (если уверены, что есть кому – но подробнее об этом мы еще поговорим).

Но есть функции, которые всегда остаются за вами, как за собственником. Если, конечно, ваша цель – процветающая, развивающаяся компания с растущими резервами и высокими заработными платами, которая использует эффективные технологии и производит продукт (или предлагает услуги) безупречного качества. Если же вас устроит, что бизнес идет ни шатко ни валко, а совсем загнется – ну и пусть, не жалко, думаю, вам не стоит тратить время на чтение этой книги.

Итак, у вас замечательный HR. Отличные руководитель отдела продаж, финансовый директор, директор по производству и остальные топы. Это высококвалифицированные, мотивированные люди, на которых вы можете полностью положиться. Но полностью положиться не значит, что можно со спокойной душой скинуть на них абсолютно всё.

Можно делегировать многое. Продажи, ряд производственных решений, некоторые проблемы с поставщиками и клиентами и тому подобное можно смело передать сотрудникам. Но не забывайте, что у каждого из них есть своя должностная инструкция, то есть свои обязанности и зона ответственности. За пределы которой они просто не могут выйти.

И что получится, если вы возложите всё на плечи генерального директора и отправитесь на рыбалку или в путешествие? Если это разово, а все процессы в компании действительно отлажены и работают как часы, ничего страшного не произойдет. Но если злоупотреблять отдыхом и рассчитывать, что все ваши функции выполнят другие, последствия могут быть катастрофическими.

У вас, как у собственника, тоже есть должностная инструкция. Выше я упомянул две ваши цели, два ваших продукта:

1. Процветающая компания с высокими заработными платами.

2. Развивающаяся компания с эффективными технологиями, которая производит высококачественный продукт.

И за это отвечаете только вы. Не директор, не кто-то из топов. Это не входит в их обязанности. А в ваши – входит.