Относительно четвёртого пункта я оказался не прав. Хотя 1979 г. был относительно прибыльным, впоследствии на развитие предприятий были израсходованы значительные денежные средства. К середине 1985 г. даже мне стало очевидно, что и в дальнейшем придётся тратить большие деньги. Если бы мы смогли найти покупателя, который продолжил бы начатую деятельность, я, конечно, предпочёл бы продать предприятие, вместо того, чтобы его ликвидировать, даже если бы это означало для нас меньший доход. Но экономические условия, которые, в конце концов, стали очевидны для меня, были также очевидны для других, и интерес покупателей к нашим текстильным фабрикам был нулевым.

Я не закрою предприятие, имеющее более низкую прибыльность, только для того, чтобы повысить показатель доходности нашей корпорации на долю пункта. Однако я считаю неуместным, даже для исключительно прибыльной компании, финансировать деятельность, которая в перспективе предполагает сплошные убытки. Адам Смит не согласился бы с моим первым суждением, а Карл Маркс — со вторым. Только нечто среднее между этими двумя решениями позволяет мне чувствовать себя комфортно. Я должен ещё раз подчеркнуть, что Кен и Гарри были изобретательными, энергичными и нестандартными в своих попытках сделать наши текстильные компании рентабельными. Пытаясь добиться приемлемой прибыльности, они изменили товарную специализацию, конфигурацию оборудования и способы доставки продукции к покупателю. Мы также приобрели в собственность Waumbec Mills в надежде на синергию (этот термин широко используют в бизнесе, чтобы объяснить поглощение, которое в других обстоятельствах не имеет смысла). Но ничего не помогло, и мне можно ставить в вину то, что я не закрыл это направление бизнеса раньше. С 1980 г. было закрыто 250 текстильных фабрик. Их собственники имели ту же информацию, что и я, просто они реально её оценили.

Я пренебрёг советом Комте: «Разум должен быть слугой сердца, но не его рабом» — и верил лишь в то, во что мне хотелось верить.

Отечественная текстильная промышленность функционирует в сфере производства товаров, конкурируя на мировом рынке, где существуют значительные избыточные производственные мощности. Большинство затруднений, которые мы испытывали, прямо или косвенно было вызвано конкуренцией со стороны иностранных государств, где рабочие получают малую часть от минимальной заработной платы гражданина США. Но это совсем не значит, что в закрытии предприятия виноваты наши рабочие. По сути, по сравнению с работниками американской промышленности в целом наши работники получали значительно меньше. Такая ситуация была типична для всей текстильной отрасли. При обсуждении условий договора руководители и члены профсоюза понимали невыгодное для нас положение цен и не требовали нереального увеличения заработной платы или особых условий труда. Наоборот, они не меньше нас старались поддержать нашу конкурентоспособность. Даже в период ликвидации предприятия они вели себя безукоризненно. (Забавно, но с финансовой точки зрения для нас было бы лучше, если бы профсоюз действовал неразумно. Тогда мы сразу осознали бы все проблемы, с которыми нам впоследствии пришлось столкнуться, закрыли предприятие и избежали значительных убытков в будущем.)

Через несколько лет мы хотели сделать крупные капиталовложения в текстильную промышленность, что позволило бы снизить переменные затраты. Каждое из предложений казалось выигрышным. Если оценивать их по стандартным критериям доходности инвестиций, то мы получили бы больше экономической выгоды, чем от сопоставимых затрат на наши весьма прибыльные отрасли — кондитерское производство и газетный бизнес.

Но обещанная прибыль от инвестиций в текстильную промышленность была иллюзорной. Многие наши конкуренты, как в США, так и за рубежом, рассматривали предложения по капиталовложениям подобного рода, и если они соглашались на это, сокращение их затрат приводило к снижению цен во всей отрасли. Каждое отдельное вложение казалось прибыльным и рациональным, но в целом результаты одного капиталовложения нейтрализовали результаты другого (как если каждый из зрителей парада решит встать на цыпочки, чтобы лучше видеть). После каждого цикла инвестиций у игроков становится больше денег в игре, а прибыль остаётся незначительной.

Таким образом, у нас был небольшой выбор: крупные капиталовложения помогли бы поддержать наши текстильные предприятия на плаву, но оставили бы нас с жалкой прибылью от постоянно увеличивающихся затрат. Более того, даже после инвестиций у заграничных конкурентов оставалось бы существенное преимущество — более дешёвая рабочая сила. Отказ от инвестиций привёл бы к снижению нашей конкурентоспособности, даже по сравнению с отечественными текстильными предприятиями. Я чувствовал себя героем Вуди Алена в одной из его картин: «Сейчас на пути человечества столько перекрёстков, сколько не было за всю историю. Одна дорога ведёт к отчаянью и полной безнадёжности, другая — к всеобщей гибели. Молитесь о том, чтобы у нас хватило мудрости выбрать верный путь».

Чтобы понять, как решается дилемма, инвестировать или нет в производство товаров, поучительно посмотреть на Burlington Industries, крупнейшую текстильную компанию в США, 21 год назад и сейчас. В 1964 г. уровень продаж Burlington составлял 1,2 млрд. долл. по сравнению с нашими 50 млн. долл. Сильными сторонами этой компании были системы сбыта и производства товаров, уровня которых мы даже не могли надеяться достичь. И конечно, их уровень прибыли во много раз превышал наш. В конце 1964 г. их акции шли по 60, наши — по 13.

Руководство компании Burlington приняло решение оставаться в текстильной отрасли, и в 1985 г. уровень их продаж составил 2,8 млрд. долл. За период с 1964 по 1985 гг. их капиталовложения превышали инвестиции любой другой текстильной компании США и равнялись 3 млрд. долл., прибыль на каждую акцию стоимостью 60 долл. равнялась 200 долл.

Я уверен, что большая часть капиталовложений шла на снижение издержек и расширение производства. Учитывая, что Burlington всё же ре-жила остаться в отрасли, я бы так же сделал вывод, что все решения компании, связанные с капиталовложениями, были вполне разумны.

Однако сегодня объёмы продаж компании в денежном выражении снизились, а доходность продаж и доходность капитала стала намного ниже, чем 20 лет назад. После дробления два к одному в 1965 г. сегодня цена акции составляет 34 долл. — с учётом поправок это ненамного превышает 60 долл., цену 1964 г. Между тем индекс потребительских цен вырос более чем втрое. Поэтому покупательная способность каждой акции сейчас составляет 1/3 покупательной способности акции в 1964 г. Дивиденды выплачивались регулярно, но их покупательная способность значительно снизилась.

Этот разорительный для акционеров итог показывает, что может случиться, когда энергия и большие умственные усилия затрачиваются на осуществление ошибочных предположений. Ситуация заставляет вспомнить высказывание Самюэля Джонсона: «Лошадь, умеющая считать до десяти, — выдающаяся лошадь, но не выдающийся математик». Подобно этому, текстильная компания, которая блестяще размещает капитал в своей отрасли, — выдающаяся текстильная компания, но не выдающаяся в бизнесе.

Вывод из моего собственного опыта и из долгих наблюдений за опытом других компаний следующий: хорошие организационные показатели (оцениваемые по экономической доходности) в большей степени зависят от того, какую лодку вы выберете, а не от того, насколько старательно вы будете грести (хотя с помощью интеллекта и значительных усилий можно достичь многого в любом деле, перспективном или не очень). Если же вы окажетесь в лодке, которая постоянно даёт течь, то лучше сменить её, чем постоянно заделывать пробоины.

Е. Ориентация на собственника в благотворительной деятельности корпорации[14]

Недавнее исследование показало, что адресаты благотворительных взносов более 50% американских компаний совпадают с адресатами, которые определяются членами совета директоров для своих личных пожертвований (иногда соотношение равняется три к одному). Члены совета директоров, которые являются представителями собственников, направляют средства в благотворительные организации, которые выбрали они, и никогда не интересуются мнением собственника по этому поводу. (Интересно, как бы они отнеслись к обратной ситуации: акционеры делали бы благотворительные взносы" в те организации, которые им нравятся, опустошая при этом карманы членов совета директоров.) Когда некто А берёт деньги у В, чтобы отдать их С, и при этом является законодателем, это называется налогообложением. Но когда А является должностным лицом или членом совета директоров корпорации, это называется благотворительностью. Мы полагаем, что пожертвования, кроме тех, что приносят компании очевидную прямую выгоду в виде льгот, должны осуществляться согласно пожеланиям собственников, а не должностных лиц и членов совета директоров.