T (Take notes – делаете записи).
Действие – по ходу беседы делайте записи, отметки о самых интересных местах, словах, выражениях, чтобы подытоживая разговор Вы могли говорить на одной “волне”.
E (Empathize – сопереживаете).
Действие – показывать на лице то, что Вы сопереживаете. сочувствуете, радуетесь за собеседника.
N (No Buts about It -и никаких «но»).
Не надо строить свое заключение на том, что Вы готовы возражать и выражать не согласие. Самый простой способ высказаться – это рассказать притчу или привести уместную метафору, чтобы сам собеседник мог задуматься, переосмыслить сделанное им и сам найти выход из ситуации.
Заключение:
Глядя в глаза, после прослушивания вы пересказываете своими словами проблематики и устремления собеседника. Например: «Правильно ли я понял Вас (имя), что ваша цель состоит в том, следующие проблемы взывают опасения и т.п.». Уточните пожалуйста…
о?
Важно понять, что большинство наемных и сотрудников и руководителей внутри чувствуют неуверенность и зыбкость своего состояния от работы в компании. И им очень важно, что Руководитель не столько слушал, но и слышал их.
Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые получают конструктивную критику в результате переговоров с Руководителем, на 30% более продуктивны, чем те, кто подвергается публичной порке.
7.Правило – вначале команда, потом проблема.
У большинства руководителей наоборот. Он бежит сам ее решать подключает по пути подходящих людей, потом начинает думать. Не лучший вариант для того, чтобы показать какой Вы руководитель для подчиненных.
Я категорически не согласен с таким подходом!
Почему?
7.1. Это неэффективно.
Решение, принятое в одиночку, может быть не оптимальным, так как не учитывает всю полноту информации и разнообразие взглядов.
7.2. Это не мотивирует ни сотрудника, ни его коллег.
При этом сотрудники, которых нужно было привлечь к решению, но не привлекли – чувствуют себя ненужными. А сотрудники, которые не знают, как делать чувствуют стресс, не зная куда дальше бежать и что при этом делать.
.3.
Это не развивает сотрудников.
Решение неподготовленного сотрудника может формироваться долго и в результате оказаться не правильным. Многие руководители считают, что это отличный способ обучить сотрудников и развивать их навыки. Чушь – это пустая трата времени. Подготовленный сотрудник сделает это гораздо быстрее, эффективнее и результативнее.
Как же правильно действовать?
A). Сначала соберите команду.
Подберите сотрудников, которые прямо или косвенно связаны с проблемой.
B). Опишите проблему.
Четко сформулируйте проблему, ее причины и возможные последствия.
C). Выслушайте идеи и предложения.
Дайте каждому сотруднику возможность высказаться и предложить свои идеи по решению проблемы.
D). Обсудите вместе идеи.
Дайте самой команде выбрать наиболее подходящие решение и разработать план действий.
E). Делегируйте задачи.
Письменно распределите задачи между сотрудниками и определите необходимые ресурсы, зоны полномочий и ответственности, сроки их выполнения, чем, как, в какой последовательности будет измеряться динамика исполнения, в какой срок будет достигнут необходимый результат.
Исследование:
Исследование Google показало, что команды, где царит атмосфера сотрудничества, на 45% более продуктивны, чем те, где люди работают разобщенно.
Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, вовлеченные в процесс принятия решений, на 60% более лояльны к компании.
8.Правило – Не создавайте правила ради правил.
Без понятных прописанных правил, инструкций невозможно наладить эффективное сотрудничество внутри компании и выстроить успех компании на рынке. Но могу с уверенностью сказать: правила – это не оковы, а компас, ведущий к цели.
Но помните: мудрый капитан не плывет по одному курсу в шторм.
Но помните: правила не должны быть догмой!
Почему?
A). Жесткие правила ограничивают инициативу.
Сотрудники, скованные рамками правил, боятся принимать нестандартные решения и рисковать, что негативно сказывается на инновациях и развитии компании.
B). Мир меняется быстрее без и быстрее правил.
Если Вы не будете регулярно пересматривать и обновлять правила, они могут стать устаревшими и мешать компании двигаться вперед.
C). "Итальянский синдром".
Скрупулезное соблюдение буквально всех правил, даже если они уже не актуальны, может привести к тому, что работа не будет выполнена.
Как же создать рабочую атмосферу, где правила будут не обузой, а помощником?
A). Разрабатывайте правила совместно. Привлекайте к этому процессу сотрудников всех уровней. Так Вы учтете все нюансы и получите правила, которые будут максимально практичными и понятными всем.
B). Периодически, например 1 раз в год к началу бюджетного года, или бюджетного периода пересматривайте правила. Анализируйте, актуальны ли они, не мешают ли они работе. При необходимости вносите изменения и дополнения.
C). Будьте гибкими. Не требуйте беспрекословного соблюдения правил в любой ситуации. Поощряйте инициативу и креативность сотрудников.
D). Объясняйте правила. Убедитесь, что все сотрудники понимают правила и знают, как их применять. Проводите обучающие семинары и тренинги.
Помните, правила – это инструмент, который должен работать на благо вашей компании.
–Не надо вводить ограничения, негативно влияющие на работу всей компании, под действие разового факта.
–Делайте разницу между правилами и инструкциями. И в последних указывайте все дополнения, уточнения.
Пример из реального мира – Netflix. Эта компания знаменита своей свободой и гибкостью. Нет строгих правил отпуска, одежды или рабочего времени. Сотрудники сами распоряжаются своим временем и несут ответственность за результат. Результат: одна из самых успешных компаний в мире, инновационная культура и преданная команда.
Исследование:
Исследование Deloitte показало, что компании с гибкими правилами на 20% более продуктивны, чем те, где царит бюрократия.
Исследование Harvard Business School показало, что сотрудники, которые могут принимать решения, на 50% более вовлечены в работу.
Исследование University of Michigan показало, что компании, адаптирующиеся к изменениям рынка, на 33% более успешны, чем те, которые придерживаются жестких правил.
9.Правило. Выдели время для организации своего времени работы компании
Абстрагируйтесь и выйдите их состояние исполнителя. Посмотрите на происходящее в компании со стороны, как сторонний наблюдатель, как конкурент, как покупатель. У Вас всегда при развитии компании есть 2 пути- увеличить количество персонала, изменить применяемые технологии. Безусловно для подготовки, внедрения и применения новой технологии нужны люди.
Но их количество заметно меньше, чем просто развивать компанию, например – постоянно удваивая количество персонала. Вопрос в том, как быстро Вы им сможете управлять – это один вопрос, второй не поглотит ли это масса людей эффективность процессов и результативность работы компании в целом. Думаю, что через некоторое время, проглотит.
Но у Вас нет времени для того, чтобы начать анализировать все, и Вы в оперативной работе погружаетесь все больше и больше в стоячее и вязкое болото оперативных действий и прочей деятельности, не замечая, что потихоньку теряете все больше и больше и рычаги влияния, и рычаги воздействия на людей.
Что – делать.
Выберите день, чтобы шагнуть в роль стратега:
На этом шаге оторвитесь от рутины. Станьте сторонним наблюдателем. Посмотрите на свою компанию глазами конкурента, покупателя, объективного аналитика. В общем со стороны, как статист на все происходящее в вашей компании.
