Стараться не проявлять постоянно только негативную обратную связь.

Тут главное не перейти грань, безусловно человек старался сделать работу, что-то не получилось. Недовольство результатами работы сотрудника – обычное явление, однако важно проявлять его конструктивно. Вместо того, чтобы унижать или критиковать, сосредоточьтесь на обучении и поддержке.

Пример:

В 1519 году испанский конкистадор Эрнан Кортес высадился на побережье Мексики с целью завоевать империю ацтеков. Перед ним стояла, казалось бы, невыполнимая задача: с отрядом всего в 600 человек покорить могущественное государство с населением в миллионы. Но Кортес сделал нечто неожиданное – он приказал сжечь корабли, на которых они прибыли.

Этот радикальный шаг имел двоякий эффект. С одной стороны, он лишил свою команду возможности отступления, с другой – продемонстрировал абсолютную уверенность в успехе. Кортес понимал: чтобы достичь невозможного, нужно полностью посвятить себя цели и вдохновить на это других.

Но что, если бы вместо этого смелого жеста Кортес начал кричать на своих людей, постоянно выражая недовольство их работой и сомневаясь в их способностях? Вероятно, история сложилась бы совсем иначе.

Многие руководители считают для себя обоснованным и правильным, руководствуясь правилом “бей своих, чтобы чужие боялись”, что для них лучший управленческий инструмент для того, чтобы держать всех в тонусе – это право громко критиковать, зачастую не понимая ни причин, ни последствия данной критики.

Часто причины – это Вы, слабый руководитель, который свой пыл направляет на создание лучших управленческих решений, а требования постоянных “подвигов” со стороны сотрудников. А что дальше, а дальше-у сотрудника под действием стресса и страха начинает происходить эмоциональное выгорание.

«Эмоциональное выгорание – это синдром, признаваемый результатом хронического стресса на рабочем месте, который не был успешно преодолен».

Как проявляется эмоциональное выгорание? Обычно через слова сотрудника, который уже близок к “выгоранию”, или уже “перегорел”:

– Я ничего не хочу;

– Я постоянно устаю, хочу спать, но сон сне не помогает;

– Никак не могу собраться и взяться за работу, я в каком-то оцепенении;

– Не вижу смысла идти на работу, она меня напрягает;

– Нет ни сил, ни желания, ни мотивации, чтобы что-то делать;

Синдром эмоционального выгорания не появляется внезапно, и не приходит ниоткуда. Это процесс, который занимает определенное время, в результате определённых действий или бездействия со стороны Руководителя, который создает и потворствует созданию внутренних конфликтов и неразрешенных стрессовых переживаний. Стресс изначально всегда возникает как ответ на неоправданные ожидания от результата процесса или результата работы.

Симптомы эмоционального выгорания.

Синдром эмоционального выгорания Вы можете видеть и оценивать. Как только нормальный улыбчивый, доброжелательный коллега становится все более токсичным, циничным, он чаще говорит о смене профессии и работы, его шутки становятся злыми -то это человек получил эмоциональное выгорание.

Опыт выхода.

Здесь стоит вспомнить опыт Алана Мулалли, который в 2006 году возглавил Ford Motor Company. Компания находилась на грани банкротства, качество продукции падало, а корпоративная культура была токсичной.

Мулалли ввел простую, но эффективную практику. На еженедельных встречах топ-менеджеров каждый должен был представить отчет о состоянии дел в своем подразделении, используя цветовую схему: зеленый – все хорошо, желтый – есть проблемы, красный – серьезные трудности.

Поначалу все отчеты были зелеными, хотя компания явно находилась в кризисе. Мулалли не стал критиковать или угрожать. Вместо этого он сказал: "Ребята, у нас убытки в миллиарды долларов. Неужели нет ни одной области, где нам нужна помощь?"

Постепенно менеджеры начали представлять более честные отчеты. А главное – они начали открыто обсуждать проблемы и совместно искать решения. Мулалли создал культуру, где признание проблем не наказывалось, а поощрялось как первый шаг к их решению.

Результат? За несколько лет Ford не только избежал банкротства, но и вернул себе позиции одного из лидеров автомобильной индустрии.

Этот пример показывает: чтобы добиться реальных изменений, нужно создать среду, где люди не боятся признавать проблемы и работать над их решением.

Когда необходимо дать обратную связь, то делайте это с уважением и честностью. Это создает среду доверия и взаимопонимания.

Пример:

В компании IBM, например, применяют методику конструктивной обратной связи, которая включает в себя не только указание на ошибки, но и четкие последовательные предложения по действиям и шагам, которые в будущем их могут предотвратить.

5.Критиковать человека, а не ошибку.

Избегайте личных нападок. Не надо педалировать критику направленную на внешний вид человека, его характер, его недостатки, его слабые места. Когда руководитель критикует личные качества сотрудника, это подрывает его мотивацию и самооценку. Если Вы переходите на личность, начинаете рассказывать, что он лично невнимательный, неаккуратный, все у него валится из рук, то работник начинает замыкаться и отстраняться.

И от этого результата Вы хотите и увеличение лояльности и мотивации персонала?

–Переговорите с сотрудником сами, убедитесь, что сотрудник признал ошибку и понял в чем она.

– Соберите топ ошибок всех сотрудников и просто создайте рабочую группу по исправлению ситуации.

– Проведите анализ ошибки и определите какого уровня она – личная, функциональная, управленческая и прочее.

– Определите наименее затратный варианта ее исправления в цепочке последовательных шагов и действий сотрудников.

– Введите распоряжением изменения и восстановите уточненную последовательность действий, которые привели к ошибке, чтобы не допустить ее повторно.

– Внесите соответствующие изменения в инструкции, приказы, распоряжения, процедуры, которые в будущем помогут исправить ситуацию.

– Уточните новые дополнительные права и обязанности, и новые зоны ответственности.

– Определите случаи, когда будете привлекать к ответственности и вид дисциплинарного взыскания. При необходимости проведите коррекцию.

Есть следующие факторы возникновения ошибок

Личные:

«Не знает, или знает, но не то».

Это происходит из-за того, что либо нет разделяемого видения как работа должна быть выполнена, либо она неверно истолкована и исполняется, как понял ее работник.

«Не умеет или разучился».

Этот фактор также очень важен. Вы просите кого-то сделать что-то срочно, а человек не делал эту работу и долгое время занимался другим. Ну не может он не накосячить при срочности.

«Не хочет».

Отсутствие желания работать на самом деле является причиной и источником очень большого количества ошибок. Это обусловлено тем, что исполнитель, сделав работу – не проверяет сам за собой ее результаты.

«Не может».

Часто у исполнителя просто отсутствие внешних ресурсов, или отсутствие необходимых для исполнения. Еще хуже, если руководитель отмахивается от этих обстоятельств и "гнобит "сотрудника.

Организационные

«Нет необходимости в креативности, инициативе, творческом подходе».

Если инициатива, желание что-то новое, находится под жестким администрированием, то работники будут относится с прохладцей к работе, а попытки создать что-то новое и интересное всегда будут приводить к появлению у них новых ошибок.

«Не понимает своей ответственности».

В данном случае очень важно донести до сведения сотрудников, на что именно, кто и почему зависит от качественной и стабильная деятельности. Действия все невозможно описать, каждый день приносит что-то ново. Поэтому важно прояснить правила функциональной ответственности и четко описать все эти правила для сотрудника, включая и поощрения, и наказания.