Мне тогда доверили опытный участок для отладки линии после монтажа. Нужно было проверить компоновку оборудования и технологический процесс в деле, так как опыта подобной работы не было. В промышленном масштабе эта новая технология еще не работала, а была проверена только в лабораторных условиях.

Группа Андрея передала нам уже готовый участок в работу и перешла на следующую часть строительства основной линии. Так постепенно монтировали всю линию и передавали нам для проведения пусконаладочных работ. Когда большая часть линии была смонтирована, мы стали работать с группой Андрея совместно, потому что оборудование приходилось дополнительно настраивать или дорабатывать по месту. Повторюсь, претензий к Андрею по организации работы его команды не было. Работали слаженно, четко.

Через полгода все монтажно-строительные работы на основной линии закончили. Большая часть строителей уехала. Все желающие остаться работать на новом производстве были переведены в штат завода. Андрей был среди из них. Его назначили главным механиком группы. Теперь перед ним стояла задача не строить линию, а настраивать и содержать ее в работоспособном состоянии. На тот момент я был заместителем начальника производства. Службы механиков и электриков со своими руководителями тоже были приняты на работу. Начался этап обучения.

Учить .

Мы учились работать на оборудовании и обслуживать его. Механики и электрики разбирались с технологией ремонта и с запасными частями. Так как одновременно шла пусконаладка и отработка технологии, то толком времени нам не дали. Сразу приходилось работать.

Поэтому результат оказался не таким, каким мы ожидали. Первые проблемы появились через месяц, когда одно и то же оборудование стало регулярно выходить из строя. Андрей, как механик завода, курировал все вопросы оборудования.

– Андрей, что случилось?

– Операторы первой смены сломали.

– Ясно. А кто конкретно? Знаете?

– Точно нет. Операторы не говорят, кто это сделал. Молчат.

Хорошо. Провели повторное обучение всех операторов обеих смен. С Андреем разобрали вопросы создания системы и то, как важно уходить от ручного управления.

Опять простой оборудования.

– Андрей, в чем причина остановки?

– Пока не знаю. Выясняем.

Через час ответ:

– Не проверили вовремя. Произошел сбой.

Потом ТО не сделали вовремя – забыли заказать запчасти. Нужно делать ремонт – нет нужного инструмента. В общем, все то, да потому.

Применили второй подход.

Лечить.

Пробовали надавить административно. Не раз разговаривали с глазу на глаз. Результата нет. Работа не выполняется как нужно, растет недовольство.

Решили наладить системную работу. Разработали план мероприятий. В одно из них входило задание описать систему ухода за оборудованием.

Андрей, сославшись на авралы и большую загрузку, сорвал все сроки. Понаблюдали за его подчиненными. Картина абсолютно обратная: часто сидят без работы, нагрузка максимум 70 %.

Вот какие мысли крутились тогда у меня в голове: «Он работает с самого начала. На этапе строительства работал отлично, замечаний не было. А потом в него столько вложили! Жаль терять сотрудника. Если придет новый человек, придется начинать все с начала: учить, объяснять, показывать. Сможем ли на такой оклад найти специалиста лучше?»

Сомнений много, а положительного результата нет. Ситуация не улучшается, а только усугубляется.

Пришлось перейти к другому формату взаимодействия.

Мочить.

Варианты реализации: лишить премии, снять с должности, уволить.

Встретились с Андреем, чтобы обсудить его нынешнее положение дел в работе. Предложили стать заместителем главного механика, а на его должность подобрать кандидата. Будет время поработать замом и приобрести опыт, которого пока не хватает.

Андрей отказался и написал заявление «по собственному желанию». К его решению мы отнеслись с уважением и пониманием.

Кто-то из наших бросил фразу: «Нет человека – нет проблемы!» В подобных ситуациях часто используют такое высказывание, но не всегда его верно трактуют. В нашем случае получилось так, что был человек, и была проблема. Но человек не смог решить эту проблему. В итоге мы получили две проблемы: с организацией системы и в виде человека. А бывает так, что сам человек своими действиями порождает проблемы.

Построение системы управления планово-предупредительными ремонтами и эксплуатацией оборудования нам пришлось разрабатывать самостоятельно. Последовательно мы решили обе проблемы.

Любая система, долго находящаяся без внешнего воздействия, превращается в хаос. Умная мысль из физики. В организационных системах за воздействие отвечает человек. Его профессиональные действия и решения развивают системы, а бездействие или оплошности – разрушают.

Нам очень хотелось сохранить специалиста, как говорят, подобрать место под человека. Андрей мужественно принял решение об уходе. Этот поступок достоин уважения. Все разрешилось так, как выгодно для процесса.

За два месяца работы с человеком можно понять, приносит он пользу бизнесу или нет. Видны организаторские способности специалистов, и как к ним относятся сотрудники. Но руководители высшего звена часто тянут время с принятием пусть неприятного, но нужного решения, чем делают хуже своему бизнесу.

Конечно, на каждом предприятии свои сложности, но суть одна. Руководитель своими руками не производит конечный продукт. Он должен своей работой созидать прибыль, а не плодить затраты. С экономической точки зрения он обязан своим трудом принести бизнесу сумму, как минимум, на 10–20 % больше, чем потрачено на его зарплату. Его задача – создавать условия для эффективной работы рядовых сотрудников.

Разговор по душам с Андреем и выяснение слабых зон в его работе помогли разрешить ситуацию с оборудованием. Интересы завода при этом особо не пострадали.

В любом случае, руководитель верхнего уровня отвечает за всю систему, которая находится под его управлением. Как только производственные показатели начинают падать, действуйте, не ждите.

Руководители очень осторожно относятся к увольнениям или снятию с должности. Это самая крайняя мера. Опытные управленцы знают, что человек, успешно работающий в одних условиях, редко может быстро перестроиться и так же классно трудиться в новых. На это нужны время и условия.

Вместо того, чтобы использовать сильные стороны сотрудника, стараются улучшить его слабые, а это дорого и долго. Надо сделать так, чтобы человек работал на своем месте. Тогда и работа спорится, и коллектив выполняет поставленные задачи.

Если человек «не в своей тарелке», он мучается сам и создает ненужное напряжение в системе. Лучше отпустить его. Дать возможность осознать ошибки, вырасти в своих глазах. Или найти соответствующее его навыкам новое место, где он и будет с удовлетворением трудиться.

Одна из задач руководителя – находить людей под необходимые функции системы, а если ошибся в выборе, то принимать неприятные решения во благо других сотрудников компании и бизнеса в целом.

Декабрь 2006 года. Оперативное совещание акционеров компании, которая была организована для реализации венчурного проекта по строительству новой опытной производственной линии. Я тогда был руководителем этого производства.

В повестке дня всего один вопрос – об окончании пусконаладочных работ уже смонтированной линии.

Проблема в том, что работаем мы уже три месяца, но не можем добиться стабильности технологии. Ежедневные поломки оборудования, простои, бесконечные настройки, текучка кадров среди рядовых сотрудников.