То же самое можно сказать и о сотруднике, который выполняет, к примеру – плановое техническое обслуживание в ночное время. Обычно такие работы выполняются во время наименьшей нагрузки из-за критичности изменений – для того, чтобы снизить риски потери сервиса и, в случае потери сервиса, иметь достаточное время восстановить сервис без негативного влияние на клиентов.

После окончания работ сотрудник должен написать короткую информацию/отчет:

– Было сделано такое изменение в этой платформе или системе, и описать что было сделано и почему: установлено новое программное обеспечение, обновление или исправление.

– Написать что проверялось после окончания работ и кто проверял (желательно с ссылкой на План Тестов).

– Что делать, если что-то работает не так.

– Кто будет заменять данного сотрудника после окончания ночных работ?

– Описать процедуру отката для критических ситуациях.

Таким образом каждый сотрудник не только закончит свою работу должным образом, но и поможет другим сотрудникам делать свои дела правильно и эффективно.

Как часть культуры ИТ, я хотел бы подробнее остановиться на двух важных процессах. Даже в крупных компаниях это процессы часто либо не выполняются, либо не выполняются должным образом: речь пойдет про передачу полномочий и знаний (Handover) и Обратную связь.

Культура Передачи полномочий (Handover).

Культура передачи полномочий гарантирует, что каждый аспект работы в компании задокументирован, и может быть передан другому сотруднику и/или отделу.

В рамках ИТ сферы широко распространены такие меры безопасности, как резервное копирование (Backup – когда копия информации хранится в другом месте). Это гарантирует, что в случае потери или ошибочного изменения первичной информации мы сможем восстановить ее из резервной копии.

Еще одним методом обеспечения информационной безопасности является балансировка нагрузки, при которой как первичная, так и вторичная копии данных распределяются по двум или многим системам (Load balancing). Если одна система выходит из строя, другая берет на себя управление без потери информации.

Тот же принцип я применяю к управлению обязанностями и задачами ИТ сотрудников: для всех ключевых должностей и обязанностей в ИТ ИТ-руководитель должен организовать так что основные обязанности одного сотрудника являются резервными для другого сотрудника.

Например, есть две системы, Система А и Система Б, и два инженера, Алекс и Кент. Алекс управляет Системой А, в то время как Кент управляет Системой Б. Это распределение делается на основании знаний и опыта каждого сотрудника. Для многих команд, с таким распределением задач весь процесс заканчивается…

Тем не менее, для обеспечения беспрерывной работы, требуется дополнительный шаг: выделите время для Алекса и Кента, чтобы подготовить инструкции и помочь друг другу научиться управлять системой, за которую они отвечают. Как только это будет сделано, реализуйте перекрестное «резервную замену» друг друга: когда Алекс болен или находится в отпуске, Кент может отвечать за поддержку системы А, и наоборот – когда Кент недоступен по какой-либо причине, Алекс берет на себя поддержку системы Б.

Рисунок 2. Процесс передачи полномочий.

При таком подходе вы гарантируете, что:

– Существует распределение обязанностей и знаний для критически важных систем и функций, обеспечивающая непрерывность работы в случае отсутствия сотрудника (отпуска или болезни).

– В случае увольнения сотрудника, максимально снижается риск потери контроля над важными системами и процессом их работы.

– При росте команды, легко передавать те или иные полномочия новым сотрудникам.

Важное примечание – как правило, заменяющий сотрудник не может полностью заменить основного сотрудника, но может обрабатывать обращения в службу поддержки, решать задачи простые и средней сложности, настраивать и поддерживать работоспособность системы до тех пор, пока основной сотрудник не вернется на работу или не будет нанят другой сотрудник.

Чтобы сделать этот процесс эффективным, важно, чтобы ИТ-персонал:

– Документировал ключевые задачи в инструкции, которые доступны команде/коллегам.

– Проводил передачу знаний при значительных изменениях в системах, таких как новые версии, обновления или внедрения новых возможностей.

– Делился важной системной информацией с командой, к примеру в базе знаний.

– Поощрял заменяющего сотрудника к участию в важной системной работе в качестве наблюдателя и/или помощника.

Как ИТ-руководитель, вы обязаны поощрять и контролировать данный процесс как обязательную часть работы для каждой критической ИТ сферы.

Кроме того, очень важно применять этот подход и к своим обязанностям. Определите членов команды, которые могут расширить свои знания и взять на себя больше обязанностей, и инвестируйте в их развитие: открыто делитесь основными аспектами своей работы, обоснованием ваших решений, деталями бюджета и проблемами с бизнес и внутренними командами. Активно делегируйте задачи которые могут выполняться другими опытными сотрудниками.

Когда вы отсутствуете (отпуск, командировка, болезнь), не оставайтесь постоянно «на связи» для всех своих задач и полномочий (вспомните и используйте свои «Ц и В») – делегируйте свои обязанности одному или нескольким сотрудникам. Чередуйте делегирование между разными членами команды. Эта стратегия гарантирует, что генеральный директор, бизнес-команды и ваши сотрудники знают, что в вашей команде есть люди, способные решать задачи даже в вашем отсутствии. Это также мотивирует членов вашей команды развиваться и расти.

Выводы важности Передачи Полномочий.

Важно, чтобы каждая ключевая роль в ИТ имела не только основного ответственного человека, но и его замену. Это гарантирует непрерывность работы в случае чрезвычайной ситуации или отсутствия основного сотрудника. Такая практика также окажется полезной, если ключевой сотрудник решит покинуть компанию.

Следующий важный элемент Культуры ИТ: Культура обратной связи

Я уверен, что многие из вас стремятся работать с мотивированной командой – командой, стремящейся преуспеть в эффективности, производительности, сотрудничестве, инновациях и многих других аспектах.

Вы можете задаться вопросом, как я могу развить эти качества в своей команде?

Важнейшим фактором является эффективная коммуникация внутри команды, в первую очередь через обратную связь.

Как руководитель, вы должны практиковать и поощрять обратную связь.

Это может быть достигнуто с помощью запланированных встреч: будь то встречи один на один, командными встречами, меж-командные обсуждения, встречи, посвященные конкретному проекту, и т. д.

Да, я понимаю, вы уже завалены бесчисленными встречами, обсуждениями с бизнес-подразделениями и бесконечным потоком электронных писем и чатов, ожидающих вашего ответа.

Тем не менее, формирование культуры обратной связи должно пронизывать все встречи, а не только те, которые предназначены конкретно для обратной связи.

Обратная связь, в нашем контексте, требует:

– Предоставление каждому возможности высказать свое мнение по любому вопросу.

– Быть готовыми к тому, что отзывы могут быть как положительными, так и отрицательными.

– Особенно при отрицательных отзывах следует избегать немедленной реакции. Возможно, будет полезно поразмышлять над этим высказыванием в течение дня, сформулировать несколько наводящих вопросов и задать их в последующих обсуждениях.

Чтобы создать среду, в которой люди чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь, рассмотрите следующие подходы: