В этой книге я сравниваю работу ИТ-лидера с путешествием. Давайте кратко рассмотрим, какие существуют сходства и насколько они важны в понимании нашего пути:

Каждый человек сталкивался с планированием поездками из точки А в точку Б: из дома в школу, из офиса в магазин, а затем обратно домой, или более сложные поездки или путешествия.

На первый взгляд это кажется простым делом, когда все пункты назначения находятся поблизости – ваш дом находится рядом со школой, офисом или магазином. Однако на самом деле эти места часто могут находиться далеко друг от друга, или могут существовать препятствия.

Таким образом, чтобы запанировать путь из дома в офис, нам нужно знать также, когда мы приедем в пункт назначения. Для этого мы должны сначала узнать нашу отправную точку. Звучит просто, но на самом деле это важнейший аспект начала нашего путешествия. В начальной точке (точка А) у вас может быть автомобиль, или вы можете использовать велосипед с выделенными полосами для велосипедистов, или может быть доступна автобусная остановка или станция метро. Не определив свою отправную точку, вы не можете быть уверены, сможете ли вы добраться до пункта назначения (точки Б) вовремя и с теми ресурсами, которые у вас есть.

Точно так же, если вы, как ИТ-руководитель, не знаете точно, где находится ваша команда или отдел сегодня, какого состояние технологий, которыми вы управляете, планирование и достижение будущих целей для устойчивого, эффективного и инновационного ИТ становится практически невозможным.

В качестве ориентира для этой критической оценки может быть использован шаблон оценки состояния ИТ, представленный в главе 2 (таблица 1).

Предоставленный шаблон оценки ИТ не охватывает все отрасли бизнесов. Определенные сектора, такие как банковское дело, здравоохранение, телекоммуникации и т. д., могут иметь уникальные требования. Но это не проблема – их можно добавить исходя из ваших требований, перечислив их отдельно или включив в один или несколько существующих разделов или под-разделов.

Также использование ИТ-оценки становится важным начальным шагом и непрерывным эталоном, который вы можете использовать регулярно в течение долгого времени. Например, ежегодное проведение внутренней оценки позволяет проанализировать аспекты роста или изменений. Добавив столбец для текущей даты или месяца и года – вы можете отслеживать прогресс вашего ИТ.

По мере роста вашего бизнеса и ИТ-ландшафта дополнительные элементы могут быть легко интегрированы в оценку.

Разработка стратегии – это не разовое усилие, а итеративный процесс. Кропотливо работая над своей стратегией, вы стремитесь добраться из точки А (результат вашей оценки) в точку Б за Х месяцев/лет.

Я не могу не подчеркнуть, насколько важно убедиться, что ваша стратегия ясна! Она должена быть основана на очень простых принципах, таких как принципы SMART (расшифровывается как Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-bound), и должна быть прозрачно согласована с вашими бизнес-командами и генеральным директором.

В главе 3 мы подробно окунёмся в элементы стретегии, и особенно как создать свою стратегию. Тут я хочу подчеркнуть ее важность и необходимость того, чтобы она была понятна вам, вашей команде и заинтересованным сторонам.

Сравнивая с путешествиями, Стратегией считается точка Б, пункт назначения.

Представьте, что вы объявляете команде о планах поехать в «хороший город» к концу следующего месяца, что требует от команды тщательной подготовки. Для вас таким «хорошим городом» может быть Париж, Рим или Лос-Анджелес. Однако для члена команды это может быть его родной город, Токио или Стамбул.

Помня об этом, учитывайте сложности планирования поездки. Каждая страна имеет свои визовые правила, стоимость поездки варьируется в зависимости от пункта отправки и пункта назначения, а также необходимо учитывать культуру и климат разных стран.

Поэтому, если вы НЕ знаете, куда должна двигаться команда, все усилия – ваши и команды – могут оказаться напрасными. Вы и ваши товарищи по команде можете оказаться в «разных местах», что приведет к разочарованию и путанице.

Точно так же крайне важно выстроить четкую стратегию: «Наша команда должна расшириться на 2 старших инженера и 1-го администратора среднего звена к концу второго квартала». Эта цель является точной, что позволяет команде сосредоточиться на достижении этой конкретной цели и достижению к конкретной дате.

Обратитесь к примеру ИТ-стратегии, основанной на бизнес-стратегии, приведенному в Главе 3 (Создание Вашей Стратегии).

После того, как мы разработали Стратегию (помните – это "точка Б", где мы хотим оказаться на определенном участке времени), необходимо построить план достижения! Этот план должен включать задачи, обязанности для каждого направления и команды, принципы последующих действий и четкую информацию о том, какими средствами можно достичь цели. Перечень действий по реализации Стратегии, как правило, объединяется в Дорожную карту (Roadmap). Четко определенная дорожная карта позволяет разбить сложные задачи на управляемые компоненты. Для справки см. пример плана реализации ИТ-стратегии – дорожная карта в следующих главах (глава 4).

Почему я придаю такое значение процессам? Многие воспринимают процессы как обыденные, нагруженные правилами процедуры, которые душат инновации и творчество. Другие называют процессы бюрократией.

Однако, на мой взгляд, процесс – это далеко не «скучная процедура или бюрократия». Это взаимосогласованная последовательность шагов, коммуникаций, обратной связи и задач, направленных на достижение чего-то полезного для компании. Каждое событие в нашей жизни и на нашем рабочем месте является процессом, независимо от того, определён ли он явно или нет. Таким образом, если мы стремимся выделять время и ресурсы на инновации и свежие идеи, то задачи, схожие по исполнению, должны быть оформлены в документированные процессы. Это будет вам гарантировать, что каждый сотрудник (участник процесса) будет знать свои обязанности, как выполнять задачи, как решать проблемы, сколько на то или иное действие отведено времени, как предлагать или обрабатывать обратную связь и т. д.

Хотя нереалистично ожидать, что процессы будут охватывать 100% рабочей деятельности, эффективное управление 80-90% таких повторяющихся задач с помощью хорошо организованных процессов может значительно оптимизировать операционную деятельность и освободить время для инноваций и новых идей. Крайне важно упрощать процессы, чтобы устранить ненужную бюрократию, убедившись, что сотрудники понимают, как эффективно выполнять основные требования. Ниже приведен пример простого процесса оснащения нового сотрудника базовыми инструментами:

«Новый сотрудник, нуждающийся в компьютере и ручке, направлен к «руководству пользователя/FAQ». Этот ресурс (документ / онлайн документ) содержит необходимую информацию и конкретные шаги по запросу требуемых элементов для работы, и доступен ей/ему с первого дня работы.

Таким образом сотрудник пошагово заполняет нужные формы, и ожидает исполнения в срок который описан в Документе.

Такой отлаженный процесс значительно сокращает временные затраты руководителя или коллег. Без такого процесса каждый раз, когда новому сотруднику что-то нужно, ему приходится спрашивать о процедуре закупок, подаче форм, процессах утверждения и т. д. у своего начальника или коллег. Важно понимать, что отсутствие налаженных процессов может привести к разочарованию среди новых сотрудников из-за постоянной потребности в разъяснениях.