Рост компании, расширение ИТ-потребностей: В компании, которая расширяется, некогда маленькая и эффективная ИТ-команда теперь нуждается в расширении. Эта фаза роста требует тщательного планирования, развития команды, установления правил и процессов, делегирования полномочий и эффективного руководства, независимо от того, есть ли у вас уже команда с необходимой экспертизой или вам только предстоит увеличить команду.

Переход в качестве нового ИТ-руководителя: Смена предыдущего ИТ-руководителя, независимо от того, был ли вы повышены внутри компании или наняты извне, сопряжена с уникальным набором проблем. Вы можете унаследовать ценные ресурсы и аналитические сведения у предыдущего руководителя, если таковые имеются, или начать с нуля.

Независимо от сценария, существует общая потребность – потребность в четкой отправной точке и определенном пункте назначения. Эта книга призвана дать вам практические знания, предлагая идеи и стратегии для успешного начала работы в качестве ИТ-лидера, создания устойчивой ИТ-команды и управления ею, а также создания ИТ-среды, приносящей пользу как компании, так и ее сотрудникам.

Кроме того, эта книга предлагает ценную информацию:

– Для опытных ИТ-руководителей, которые ищут новый взгляд на оценку своих обязанностей.

– Для ИТ-специалистов, стремящихся к карьере директора или руководителя ИТ-департаментов, отделов и команд.

Независимо от вашей текущей должности, вашей ситуации в компании или состояния самой компании, эта книга предназначена для того, чтобы провести вас через ваш путь, служа исчерпывающим навигатором и руководством для того, чтобы вы стали успешным ИТ-лидером.

Глава 1. Ваш путь в качестве ИТ-лидера

В этой главе дается краткое изложение тем, которые мы рассмотрим в этой книге. В каждой последующей главе мы будем углубляться в каждую тему, а также будем рассматривать случаи из реальной жизни. Также, в книге вы найдете различные шаблоны, которые можно использовать для внедрения тех или иных процессов.

В предыдущем разделе были описаны различные сценарии, иллюстрирующие различные ситуации, в которых человек берет на себя роль ИТ-лидера. Хотя эти ситуации не являются исчерпывающими, следующие шаги необходимы любому ИТ-руководителю. Важно создать прочную основу и обеспечить постоянную поддержку со стороны бизнеса и бизнесу.

Они представляют собой практические фундаментальные принципы для каждого менеджера, курирующего ИТ.

«Современные ИТ-руководители должны быть в первую очередь бизнес-лидерами с четким пониманием стратегических целей организации, рыночного контекста и бизнес-процессов». Джилл Дайч

Реальная история: как я начал работать на позиции директора по технологиям в новой компании.

Я взял на себя роль руководителя технического департамента в динамично развивающейся компании, отвечая за разработку и поддержку программными продуктами в рамках нашего бизнеса. Несмотря на то, что команда не была большой, успех компании полностью зависел от разработки, качества и общей эффективности технической команды.

По прибытии, через короткое время, я заметил следующую ситуацию: команды были полностью заняты, в повторяющихся циклах, то решая проблемы в проектах дорожной карты, то решая проблемы связанные с частыми инциденты, при этом пытаясь оптимизировать продукты… но без существенного успеха. Старшие разработчики часто разрывались между разрешением инцидентов и проектами, в которых отсутствовала четкая формализация, что приводило к постоянным переделкам.

Последствия сказывались на всей компании: снижение доступности продуктов и качества сервиса (SLA – Service Level Agreement), инциденты с длительным временем решения и бурное недовольство со стороны бизнеса. На бизнес-проекты также негативно повлиял фокус на инцидентах, что вызвало дополнительное недовольство.

Этот цикл напоминал тупик, где отдельные задачи выполнялись, но преобладала общая неудовлетворенность, плохо отражающаяся на результатах компании.

Развивающийся технологический ландшафт требовал от команд изучения новых тенденций и внедрения новейших, оптимизированных, безопасных и стабильных решений, чего не происходило.

В результате общая удовлетворенность команд разработчиков оставалась низкой.

Вы можете сказать – "это нормальная ситуация во многих компаниях", "в чем конкретно проблема", или, может быть, проблема в "слишком много задач или проектов"…

Я бы сказал, что да – это считается «нормальным» во многих компаниях, и я бы сказал «нет» – это ненормальная ситуация в компании, которая хочет быть успешной!

Проблема не была связана с количеством проектов или задач. Но если задачи и проекты оставлены без контроля, это тоже может привести к подобным кризисам.

Для понимания проблемы в целом я постоянно общался с людьми моей команды и с бизнес коллегами. Многие из них считали эту ситуацию нормальным. При обсуждении таких проблем, как инциденты, длительные сроки разработки, неудовлетворенность бизнесом или отсутствие внедрения новых технологий, ответы варьировались от «у нас сейчас нет на это времени» до обвинений других в том, что «мы не можем выполнить работу вовремя, потому что нам что-то не было предоставлено» или «другой отдел или команда не понимают наших проблем, поэтому у нас так много инцидентов». Еще одна частая жалоба касалась совещаний (meetings); Совещаний было много и не было определенного формата ни по времени, ни по структуре – что мешало сосредоточиться на работе и приводило к разрозненным усилиям, напрямую влияя на результаты.

Любой, кто читает эту книгу, вероятно, встречал в своей жизни подобные ситуации.

Теперь давайте рассмотрим, что я сделал, и результаты, которые за этим последовали.

Мои цели, поставленные генеральным директором, заключались в том, чтобы в первую очередь сосредоточиться на повышении вовлеченности технических команд, оптимизации разработки проектов дорожной карты, минимизации инцидентов и повышении стабильности SLA.

Основываясь на своем предыдущем опыте, при решении критических вопросов или запуске новых инициатив я провел тщательную оценку масштаба – чтобы понять нашу текущую ситуацию!

Чтобы получить всестороннее понимание и принять целостную перспективу, я инициировал серию встреч со всеми заинтересованными сторонами, как со стороны бизнеса, так и техническими коллегами. Для предоставления более подробной информации:

– С техническими командами: Взаимодействие включало в себя глубокое погружение в рабочий процесс, анализ ошибок, частоту развертывания, выбор архитектуры, использование инструментов и многое другое. В процессе обсуждения мы не ограничивались ключевым техническим персоналом, но охватывали всю команду. Встречи были либо командными, либо в формате индивидуальных встреч для обсуждения критических случаев.

– С бизнес коллегами: Мы изучили их процессы, собрали их ожидания от технической команды, поняли их стратегию, цели и все нюансы, связанные с этими целями.

После нескольких раундов встреч и обмена информацией я составил карту: «Анализ текущей ситуации» – это мы назвали пункт «А», а цели обозначили как пункт назначения «Б».

Затем началась роль «штурмана» – прокладывание курса из точки «А» в точку «Б».

– Если проблема заключалась в качестве продуктов, был создан специальный рабочий процесс для повышения качества.

– Если проблема заключалась в реализации проекта, то по одному из проектов был инициирован последующий процесс для тщательного изучения реального функционирования проектного процесса.