И так было сделано по каждому процессу который не давал нужные результаты.

Затем был разработан план действий, направленный на решение выявленных проблем и улучшение ситуации в целом. Этот план получил консенсус как от команды, так и от бизнес-отделов, чтобы начать его реализацию.

Важно понимать, что решение любой проблемы требует системного взгляда на весь процесс. Одних только технических улучшений недостаточно без учета требований проекта, тестирования или стратегии запуска.

Вот действия, которые мы инициировали:

– Фокус на качестве продукта: это включало в себя повышение качества продуктов, устранение инцидентов, улучшение SLA, внедрение новых технологий и повышение вовлеченности команды:

Анализ первопричин инцидентов: ключевые сотрудники уделяют первоочередное внимание пониманию основных причин инцидентов, уделяя время обсуждениям, анализу журналов и планируют действия для тестирования в контролируемых средах. В случае происшествия были предприняты совместные усилия по сбору всей необходимой информации для тщательного исследования.

Исследование новых технологий: каждый руководитель команд назначал человека (либо работник по собственной инициативе), который будет тратить определенное время, к примеру – половину рабочего дня каждую неделю, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, связанные с нашим технологическим стеком. Это было включено в регулярный график, а результаты были представлены командам и оценены на предмет применимости.

Решение проблемы перегруженности собраниями: чтобы смягчить последствия чрезмерных совещаний, особенно при выполнении длительных задач, было введено такое понятие как «день без совещаний», первоначально на экспериментальной основе, а затем принятый на постоянной основе из-за его эффективности. В данные дни (их было 2 в неделю – Вторник и Пятница), совещания между бизнес и техническими командами не происходили, за исключением критических ситуаций.

– Усовершенствования дорожной карты: для повышения эффективности были внесены улучшения как в проектные, так и в технические процессы внесения исправлений (Project Management, Change Management):

Создание единой дорожной карты: объединенная бизнес и техническая дорожная карта предоставила четкое представление обо всех проектах, приоритетах и ресурсах, оптимизируя управление проектами и изменениями.

Уточненные правила запуска проекта: Преждевременное начало проекта было ограничено за счет тщательного первоначального анализа спецификаций и доведению до ясности требований, что привело к лучшему распределению ресурсов и минимизации доработок.

Руководящими принципами для всей компании были:

– Неизменная приверженность качеству: Качество остается нашей первостепенной задачей и не подлежит обсуждению и никакие компромиссы с качеством неуместны.

– Непрерывное обучение и технологический прогресс: быть в курсе новых технологий вовлекая всех сотрудников организации.

– Единая дорожная карта: Проекты не делятся на бизнес- и технические, все усилия по достижению совершенства продуктов консолидированы.

– Ясность перед началом: Четкое понимание ожиданий гарантируют, что проекты не будут тянуться, а будут реализованы в срок и с надлежащим качеством.

Данные подходы, являющиеся частью нашего более широкого видения, ценностей и стратегии, будут обсуждаться в последующих главах.

Мониторинг реализации этих процессов осуществлялся в течение трех месяцев, что подчеркивало важность сохранения фокуса на ключевых элементах, не отвлекаясь на другие приоритеты. Этот фокус является важнейшим аспектом ИТ-лидерства, требующим сотрудничества с заинтересованными сторонами бизнеса, чтобы подчеркнуть важность быстрого решения критических проблем для обеспечения будущих преимуществ от разработанных решений и улучшенных процессов.

Вот основные результаты и выводы (по направлениям):

Улучшение качества:

– Системный подход к устранению инцидентов, включая изменения архитектуры, и улучшение коммуникации между техническими и ИТ-командами привели к значительному снижению инцидентов уже через 3 месяца.

– Внедрение дополнительных метрик в мониторинг для выявления предупреждений на ранней стадии помогло предотвратить некоторые инциденты и улучшить контроль над работой решений в целом.

– Усовершенствования в продуктах и архитектуре были использованы для повышения качества новых продуктов уже с момента запуска.

Вовлечение всех работников:

– Поощрение непрерывного обучения и освоения новых технологий повысило вовлеченность и удовлетворенность сотрудников.

– Сотрудники посвящали часть рабочего времени обучению, что приводило к повышению мотивации по мере того, как они становились свидетелями личностного и профессионального роста.

Усовершенствование дорожной карты:

– Первоначальные трудности в реализации дорожной карты были преодолены путем изменения подхода к спецификациям, гарантируя, что работа начинается только тогда, когда требования будут полностью определены и поняты как бизнес, так и техническими командами.

– Итеративные совещания и обсуждения привели к четкому соглашению о распределении ресурсов, что привело к более эффективному планированию и сокращению задержек.

– Повышенная ясность спецификаций и исчерпывающие ответы на вопросы способствовали более легкому планированию ресурсов и снижению потребности в доработках, что привело к повышению качества продуктов и, следовательно, к более быстрой и качественной доставке финальным клиентам.

Важный аспект: несмотря на достижение желаемых улучшений, наши усилия не прекращались. Мы понимали что, если мы вернемся к предыдущим методам работы, те же проблемы неизбежно всплывут снова.

В последующий период мы ежемесячно анализировали наши результаты, постоянно стремясь улучшить наши рабочие процессы. Чем больше улучшений мы внедряли, тем менее напряженной становилась рабочая среда, что позволяло членам команды больше сосредоточиться на разработке и качестве, а не на решении повторяющихся проблем.

~~конец истории~~

Эффективность лежит в основе большей части ИТ-работы. Это требует анализ процессов и работ, ориентированного на выявление и преодоление препятствий.

Этот подход должен укорениться в нашей повседневной деятельности: недостаточно просто быть открытыми к изменениям – мы, как ИТ-лидеры, должны активно руководить и управлять ими.

Без такой упреждающей позиции большая часть усилий команды может оказаться напрасной, как показано на изображении.

Рисунок 1: Мы слишком заняты… совершенствоваться.

Давайте теперь подробно рассмотрим роли и обязанности ИТ-руководителя.

Понимание текущей ситуации похоже на определение местоположения GPS. Пренебрежение тщательной оценкой того, где вы находитесь сегодня, может привести к отклонениям как в стратегии, так и в реализации стратегии.