Систематически для определённых контингентов работников. Это относится к компаниям, где проводится политика опоры на развитие внутренних человеческих ресурсов. Это означает управление карьерой, постоянную работу с поиском и развитием будущих руководителей всех уровней (резерв выдвижения), а также повышение квалификации специалистов с присвоением им более высоких разрядов. Для тех и других составляются индивидуальные планы развития, согласно которым они должны приобретать и развивать новые компетенции. В таких компаниях обучение – органический компонент общей системы управления персоналом, неразрывно связанный с оценкой и расстановкой кадров.

1.5

Формы и методы обучения

Различают четыре основных формы обучения:

Личное (аудиторное). Это привычные для нас всех лекции, семинары, тренинги. Отдельная важная форма личного обучения – практические занятия, например, в специально оборудованных классах, или тренажёрных комплексах.

Дистанционное. Это вебинары, – те же лекции и семинары, только в онлайне. Это очень удобная форма, особенно для регионально распределённых компаний. Проблема вебинара – отсутствие прямого психологического контакта преподавателя с аудиторией, а также контакта между участниками занятия. И то и другое создаёт тёплую атмосферу, которая отсутствует, когда каждый ученик сидит дома перед экраном. К тренингам эта форма мало применима, поскольку они требуют высокой активности участников, часто – личного контакта. Ещё один плюс дистанционного обучения: занятия можно записывать и просматривать в удобное время.

Самостоятельное обучение. Сейчас, с развитием обучающих платформ, оно стало гораздо более разнообразным, удобным и эффективным. Материалы для самостоятельного обучения могут включать не только тексты, но и записи занятий, учебные фильмы, презентации, тесты.

Обучение на рабочих местах, наставничество, которое мы уже неоднократно упоминали, и о котором поговорим отдельно.

Хорошая, эффективная учебная программа должна сочетать все перечисленные формы. Их объём и место в учебном плане зависит целей, содержания и материала.

Методы обучения различаются прежде всего по степени активности и вовлеченности обучаемых.

Выделяют методы теоретические, направленные на передачу знаний, и практические, служащие для выработки навыков.

Наименьшую активность предполагает лекция. Преподаватель вещает и показывает слайды, а учащиеся записывают или просто скучают. Поэтому лекция считается наименее эффективным методом обучения.

Тем не менее, лекции как были, так и остаются одним из основных методов передачи знаний. Остается только рассчитывать на профессионализм преподавателя, умение интересно и доходчиво преподнести даже материал.

Семинар, в отличие от лекции, предполагает вовлеченность участников в обсуждение материала. К сожалению, иногда семинары проходят как школьные уроки, где ученики должны выйти к доске и отчитаться. А бывает, что семинар вырождается в монолог преподавателя, то есть, в ту же лекцию.

В работе методиста особое место занимают тренинги. Поэтому специалистов по корпоративному обучению иногда называют тренинг-менеджерами. Само слово тренинг уже означает, как в спорте, отработку каких-либо практических навыков и умений. Чаще всего тренинги используются для освоения мягких компетенций (soft skills). Они широко применяются при обучении работников, которые постоянно общаются с людьми: операторы колл-центров, продавцы, менеджеры по продажам.

Другая область применения тренингов – развитие управленческих компетенций, прежде всего у резерва выдвижения и руководителей 1 линейки. Популярны тренинги проведения совещаний, делегирования, постановки задач, выдачи обратной связи подчиненным. Часто заказывают тренинги организации личной работы, тайм-менеджмента, саморегуляции.

Важно понимать, что бизнес-тренер и методист корпоративного обучения – это разные профессии, хотя компетенции тренера методисту не повредят. Его задача – не провести тренинг, а сформировать запрос, ожидаемые результаты, и подобрать тренеров, способных выполнить эту работу.

Производственное обучение

До сих пор мы говорили в основном об обучении мягким навыкам (soft skills). Но методисту, работающему на промышленном предприятии (на заводе, на транспорте, в энергетике) больше приходится заниматься выработкой твердых навыков (hard skills) непосредственно у производственного персонала.

Производственное обучение часто проводится непосредственно на рабочих местах, в цехах, или на объектах. Но крупные промышленные предприятия с большим штатом рабочих часто создают специальные учебные центры. В самом простом случае это кабинет производственного обучения. Некоторые предприятия оснащают учебные центры тренажерными комплексами, имитирующие работу реального оборудования. Это критически важно для особо опасных производств, где неумелое обращение с техникой может вызвать аварию. Мы отдельно рассмотрим организацию такого комплекса на примере "Фабрики процессов", созданной Центром подготовки кадров ПАО "Татнефть" (г. Альметьевск).

1.6

Структура и процессы корпоративного обучения

Надо сказать, что процессы обучения везде принципиально одинаковы. Они могут различаться только в количественном и качественном составе. У кого-то система развита, обучение проходит постоянно, много учащихся, много разнообразных программ. Есть собственная база: отдел обучения и развития в структуре службы управления персоналом, учебный центр, или корпоративный университет. В других компаниях обучение проходит раз от разу, по мере необходимости, и собственная база отсутствует. Независимо от этого, устройство обучения одно и то же.

Поэтому мы рассмотрим структуру и процессы во всех деталях, применимо к любым компаниям, целям и организации системы обучения.

Предположим, мы пришли в компанию, где корпоративное обучение отсутствует, или находится в зачаточном состоянии, и нам надо развить его с нуля. Попробуем организовать первый регулярный учебный процесс.

Как мы уже говорили, этот процесс всегда будет одинаков, и включать 4 этапа:

1 этап – определение потребностей в обучении. Откуда они возникли? Какие деловые задачи призваны решить? Чему надо обучить и кого?

2 этап – подготовка обучения. Он чуть ли не самый главный, именно на нём закладывается успех и возможные неудачи нашего проекта.

3 этап – проведение обучения. Здесь роль методиста состоит в администрировании процесса. Само обучение может проводиться другими людьми, на основе программ и материалов, разработанных на предыдущем этапе.

4, завершающий этап – оценка результатов. И если мы продолжаем развивать систему корпоративного обучения, мы опять возвращаемся на 1 этап, уже с учетом полученного опыта.

Рассмотрим их подробнее.

Определение потребности в обучении, то есть, кого и чему надо учить, относится к ключевым компетенциям СКО. Особенно в новой для него компании, где он еще недостаточно знает особенности работы, ключевые бизнес-процессы и проблемы. Здесь главную роль играет заказчик обучения, то есть, должностное лицо, или лица, в интересах которых проводится обучение. Проблема заказчика в том, что он сам не всегда понимает, кого и зачем надо обучать. Как правило в роли заказчика выступают руководители, не удовлетворенные эффективностью и качеством работы, и считающие что положение можно исправить с помощью обучения.

Квалифицированный методист выступает здесь в роли консультанта. Он должен владеть специальными приемами работы с заказчиком, позволяющими, как говорят консультанты, снять клиентский запрос. Эту роль мы отдельно рассмотрим в заключительной части, наряду с другими важными компетенциями методиста.

А бывает, что у заказчиков нет единого мнения по вопросу обучения. Например, генеральный директор уверен, что сотрудников надо учить. А линейные руководители не видят в этом проблем. Или, наоборот, руководители хотели бы обучать своих подчиненных, а топ – менеджмент не хочет выделять на это время и деньги. Ещё одна проблема: сотрудники могут считать, что обучение им не нужно, и не хотят тратить время.