Эта книга предназначена всем, кого интересует организация обучения и развития персонала. Она будет полезна руководителям компании, думающим, стоит ли развивать и обучать сотрудников, и если да, то зачем, как, и почём.

Она пригодится отвечающим за персонал, начиная от HR-директора и кончая менеджером по персоналу в единственном лице, поскольку им, при положительном решении руководства, это и делать.

Более всего она нужна специалистам в области обучения и развития персонала. Опытным, стремящимся повысить квалификацию, и тем более начинающим, кто ещё только присматривается к этой профессии или делает первые шаги.

Книга намеренно написана очень простым языком, и раскрывает термины и понятия, знакомые многим HR, тем более, имеющим представление об обучении и развитии. Однако, я ориентировался прежде всего на тех, для кого все эти вопросы в новинку. Цель этой книги – чтобы читатель, практически с нуля, мог успешно заняться реализацией системы обучения и развития работников, избегая при этом типичных, увы, ошибок.

В основу этой книги положен прежде всего мой личный опыт в области корпоративного обучения в самых разных компаниях, от средних и даже малых до очень крупных, где потребность в обучении стоит особенно остро. Отрасли тоже очень разные: от банков и страховых компаний до промышленных предприятий.

Специалист по корпоративному обучению (далее – СКО) – это отдельная профессия со своими задачами и компетенциями. В англоязычной терминологии такие специалисты называются T&D (training & development) или L&D (learning & development). Вы встретите эти термины во многих компаниях, но мы будем использовать русскоязычный термин «СКО», или «методист».

Её не следует путать с такими профессиями, как тренер, коуч, мастер производственного обучения, наставник. Конечно, методист может выступать и в этих ролях, и уж по крайней мере должен понимать, где и для чего такие специалисты могут использоваться. Но его задачи гораздо шире, чем подготовка и проведение тренинга, лекции или семинара.

Не важно, где работает методист: в промышленности, торговле, финансовой сфере. Его задачи везде принципиально одинаковы:

Определить, чему, кого и зачем надо учить;

Организовать процесс обучения;

Совершенствовать систему обучения и развития персонала в соответствии с кадровыми потребностями и стратегией компании.

Эта книга состоит из 6 частей.

В первой части рассмотрим тему корпоративного обучения в самых общих чертах. Как оно может быть устроено, какие требования к нему предъявляются. Поговорим о типичных ошибках в её организации и о том, как их избегать. Узнаем, какими компетенциями должен обладать эксперт по корпоративному образованию.

Вторая часть посвящена месту корпоративного образования в системе управления персоналом компании. Как следует выстроить адаптацию новичков, профессиональную подготовку, овладение новыми технологиями, переобучение и повышение квалификации работников.

Третья часть самая важная. В ней мы рассмотрим систему корпоративного обучения сверху донизу. От определения потребности в обучении, отбора контингента обучаемых и подготовки учебных планов, до управления системой обучения и оценки ее эффективности.

Четвёртая часть посвящена конкретным методическим вопросам. Рассмотрим подготовку и использования всех методических материалов: аудиторных занятий и тренингов, учебников, средств визуализации и учебных фильмов. Уделим особое внимание организации онлайн обучения. Отдельно научимся разрабатывать методики оценки результатов, тесты и кейсы.

В пятой части изучим один из самых эффективных, но достаточно сложных в организации методов обучения: наставничество.

Шестая часть посвящена развитию будущих руководителей, – управлению талантами и работе с резервом выдвижения.

1

Корпоративное обучение: общий обзор

1.1

Кому и зачем нужно корпоративное обучение?

Кому – практически всем компаниям. Только не все это правильно понимают и осознают.

Зачем – чтобы иметь работников, правильно и эффективно выполняющих свои трудовые функции. При этом, лояльных (чтобы не сбежали) и мотивированных (чтобы понимали, где они работают, и стремились работать здесь и дальше ко всеобщему счастью).

Все компании объединяет одно: там работают люди. Без них не обойдёшься, хотя кому-то были бы удобнее роботы. Люди – это критический ресурс. Отсутствие человека на рабочем месте означает, что оно простаивает. А если на этом месте работает неумеха, может оказаться ещё хуже: вместо прибыли компания получит убытки от брака и других потерь. Включая риск поломок и аварий.

Значит, на всех местах должны находиться работники, как минимум достаточно квалифицированные для выполнения своих функций. А полностью готовых к работе именно в данной компании далеко не всегда можно найти на рынке труда. Организации могут очень сильно различаться по стандартам работы, корпоративной культуре, внутренним правилам, применяемым технологиям.

При этом обучение не должно ограничиваться лишь передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В идеале обучение призвано передавать работникам также информацию о текущем состоянии дел в компании и способствовать развитию у них понимания перспектив организации и ее стратегии, повышать уровень трудовой мотивации, приверженности работников своей организации и вовлечённости в ее дела.

Отдельный важный вопрос – руководители, начиная с линейных. Бригадиры, начальники отделов. Это особенно актуально для быстро растущих компаний, где постоянно расширяется численный состав, появляются новые подразделения. Для них жизненно необходимо выращивать менеджеров в своём коллективе, развивать кадровый резерв. В наиболее продвинутых компаниях, существует практика «управления талантами», которой занимаются специально выделенные работники HR-служб.

Тут есть нюанс. Компании различаются между собой очень сильно. Есть семейные пекарни, и магазинчики в соседнем подъезде, а есть и сетевые гипермаркеты. Есть частные лавочки по ремонту всего-что-угодно, и промышленные корпорации. Есть стартапы и есть бизнесы с вековой историей. Соответственно, механизмы и формы внутреннего обучения работников бывают очень разными.

В крупных компаниях с многотысячным штатом обучением и развитием персонала занимаются соответствующие подразделения, от отделов обучения до учебных центров и корпоративных университетов.

В средних и мелких предприятиях численностью в десятки, сотни человек, отдельно практика обучения работников как функция может и не выделяться. Обычно в таких компаниях управление персоналом осуществляется одним – двумя HR-специалистами, для которых обучение – одна из многочисленных функций

В небольших предприятиях обучение работников – обычно дело рук их непосредственных руководителей, которые занимаются им в меру собственного понимания. Учат «понемногу, чему-нибудь и как-нибудь».

Есть точка зрения, согласно которой обеспечение руководителей квалифицированными работниками – задача HR, а начальники должны только руководить. В таких компаниях функция обучения и развития персонала оказывается практически бесхозной. Спросите директора, кто в компании отвечает за обучение? Очень вероятно, что он недоумённо пожмет плечами.

Здесь мы наблюдаем интересный парадокс: по законам диалектики противоположности сходятся. Лучшие практики именно крупных компаний показывают, что непосредственные руководители должны быть активными, постоянными участниками системы обучения и развития персонала.

Во-первых, они и есть главные заинтересованные лица. Во-вторых, именно они должны знать нюансы работы подразделения и сотрудников, в которых HR далеко не разбирается. Наконец, что самое главное, именно руководитель наблюдает за повседневной работой человека и в состоянии оценить, чего ему не хватает, подсказать и поправить, т.е. выступить в роли наставника.