Для небольших компаний, где нет смысла создавать отдельную службу, именно наставничество является основным инструментом обучения и развития персонала. Но наставничество – это особая работа, требующая не только личных склонностей и желания, но и владения определенными инструментами. Конечно, должность штатного СКО существует только в компаниях с хорошо развитой системой внутреннего обучения.

1.2

Корпоративное обучение: основные принципы и типичные ошибки

При организации корпоративного обучения необходимо соблюдать следующие принципы, нарушение которых делает обучение не только бесполезным, но и вредным.

Вот эти принципы:

Деловая целесообразность

Системность управления

Разумность затрат

Соответствие уровню обучаемых

Уважение к обучаемым

Разумная достаточность

Принцип 1. Деловая целесообразность

Это главный принцип, из которого вытекают все остальные… и который, к сожалению, чаще всего нарушается.

Он означает, что любое обучение работников должно быть направлена на решение тех или иных деловых задач. Обучение ради обучения бессмысленно. Затевая его, надо прежде всего ответить себе на вопросы:

Какие проблемы возникают в работе подразделений, компании в целом, из-за нехватки тех или иных компетенций у сотрудников? В чём экономический эффект этих дефицитов?

Какими методами и способами обучения их можно ликвидировать?

Кого персонально следует включить в состав обучаемых?

Как мы будем оценивать позитивный эффект обучения?

Типичная ошибка: обучение никак не связано с работой людей.

Нередко она возникает из-за того, что руководство компании и организаторы обучения сами не до конца понимают, какие цели преследуют.

Вот характерный пример:

В конце 80-годов прошлого века, когда появились первые персональные компьютеры, никто толком не понимал, зачем они нужны. И тем более, как их использовать в деловых процессах. Зато тема была очень модной, примерно, как сейчас – цифровизация. Руководство одного крупного московского предприятия, отправила всех бухгалтеров изучать язык программирования basic. Экзамены все сдали успешно, но в программисты так никто и не пошел. Бухгалтера продолжали работать с помощью калькуляторов, тем более что компьютеров у них и не было.

Принцип 2. Системность управления

Это второй по важности принцип после деловой целесообразности. В широком смысле он означает взаимосвязанность и синергию всех компонентов управления компанией. Иногда стратегическое и операционное управление компанией рассматривается отдельно, а управление персоналом как бы в отрыве от них.

Управление персоналом эффективно только если органично вписано в целостную систему менеджмента.

В более узком смысле, непосредственно касающиеся обучения и развития сотрудников, системность означает включенность этих процессов в общую практику управления персоналом. Связь обучения персонала с другими процессами и функциями HR мы рассмотрим отдельно. Сейчас отметим типичную ошибку: обучение персонала (иногда качественное и «продвинутое») оторвано от процессов подбора, расстановки и мотивации.

Многие опытные HR не хотят заниматься корпоративным обучением. Типичная жалоба: мы – как корпоративный университет для наших конкурентов! Действительно, компании нередко стремятся сэкономить, предпочитая переманивать обученных работников у конкурентов.

Обучая работников, мы повышаем ценность их трудового ресурса на рынке труда, причём приобретённая квалификация остаётся при них, не важно, останутся они в компании, или уйдут. Система корпоративного образования должна иметь в виду перспективы и возможности должностного роста и удержания сотрудников.

Принцип 3. Разумность затрат

Корпоративное обучение требует денег, и затраты должны соответствовать ожидаемым результатам. Принцип «чем дороже, тем лучше» здесь не работает.

Вот характерный пример:

Один московский колледж, обучающий кондитеров, на чью-то щедрую дотацию приобрёл в Италии самую новую и совершенную линию для изготовления конфет. Линия, действительно, впечатляла, и в колледж зачастили делегации коллег. Однако, с точки зрения учебной, она оказалась непригодной, поскольку:

А) Была полностью автоматизирована и управлялась нажатием двух кнопок. Учиться на ней было нечему.

Б) В России она была единственной, и приобретённый на ней опыт было некуда применить.

Принцип 4. Соответствие уровню обучаемых

Передаваемые знания должны учитывать не только актуальность и важность для обучаемых, но и соответствовать их образовательному уровню. Преподаватель должен быть уверен, что его язык понятен для аудитории. Как правило, люди стесняются показать, что им что-то не ясно, особенно когда все остальные молчат.

Непонятные слова, прежде всего англоязычные, обожают употреблять преподаватели и тренеры по менеджменту.

Примеры из практики.

Один владелец компании, торговавшей сантехникой, посетил лекцию известного экономиста. Сам он был, между прочим, кандидатом экономических наук. Лекция ему так понравилось, что он пригласил профессора прочитать её сотрудникам компании. Профессор действительно был крупным специалистом, но при этом привык преподавать продвинутым студентам. Его выступление было насыщенно такими словами, как IPO, индекс Доу Джонса, волатильность, деривативы. Для технарей, торгующих трубами, кранами и фитингами, все это было китайской грамотой. Профессора из уважения слушали, но зевали, на следующий день никто ничего уже не помнил.

А в другой компании в качестве основного учебника для кандидатов в резерв выдвижения была рекомендована монография Ицхака Адизеса «Управление жизненным циклом корпорации». Это действительно выдающаяся книга, только предназначена она для топ-менеджеров крупных компаний. Понятно, что кандидаты на должности начальников отделов без опыта руководства вряд ли что-то полезное из нее получили.

Принцип 5. Уважение к обучаемым

Для школьников и студентов обучение – основная деятельность. У взрослых людей жизнь занята работой и семьёй, а для обучения надо находить дополнительные временные и физические ресурсы. Иногда этого не учитывают при организации учебных мероприятий, что сильно демотивирует участников.

На одном подмосковном заводе начальство решило повысить управленческую квалификацию линейного руководящего звена: мастеров и бригадиров. Был приглашен внешний опытный тренер. Однако, мероприятие чуть не сорвалось, поскольку для него было выбрано крайне неудачное время: майские праздники. Узнав, что вместо шашлыков на природе им предстоят занятия, работники буквально подняли бунт. Тренеру пришлось приложить массу усилий, чтобы подавить недовольство.

Очень хорошо, если перед началом перед сотрудниками выступит кто-нибудь из руководства, расскажет о целях обучения и обозначит перспективы (см. Принцип 2).

Принцип 6. Разумная достаточность

О принципе разумной достаточности мы уже упоминали. Он состоит в том, что с обучением не следует переборщить, даже если отдел обучения очень хочет показать начальству свою значимость, и у него масса свежих идей.

Суммируя предыдущие принципы, людей следует учить:

тому, что нужно для компании

тому, что они считают важным и полезным для себя

и в том режиме, который подчёркивает их значимость, мотивирует и вдохновляет.

Типичная ошибка: учить как можно больше!

В одном российском отделении международного банка в соответствии с его корпоративными стандартами было налажено постоянное обучение руководителей. Люди и так работали на износ. Участник обучения жаловался: «Я не вижу свою семью. Ухожу – ещё спят, прихожу, – уже спят, а в выходные я на тренингах. Сколько можно?!»

Там была очень высокая зарплата, но сегодня этого банка у нас уже нет… И дело не в санкциях и не в уходе западных банков. Просто люди нашли себе более комфортную работу. Может, и не таких царских условиях.