А.: Прогресс нам отнюдь не гарантирован. Мы рискуем все оставшиеся нам века флуктуировать вокруг одного невысокого уровня развития, если не начнем называть своими недостатками то, что ими действительно является. За реальность такой плачевной перспективы говорит вот что еще. На человеческое поведение влияют как стимулы к действию, так и тормозящие факторы, призванные помогать нам экономить свое время и силы. Например, отдельные моменты взаимоотношений с другими людьми могут побудить человека к расслабленному, безынициативному поведению. Видя, что перед ним раболепствуют, видя, что можно как угодно понукать другими людьми, он может и перестать задумываться о самосовершенствовании – если видит, что и без того обладает превосходством над окружающими. Но, сам понимаешь, делать вывод о собственном превосходстве на основании того, что перед тобой ходят на цыпочках, – это отдает инфантильностью. Однако в том‑то и заключается проблема, что значительная часть наших реакций на действительность есть, по сути, проявление автоматизмов, в которых мы не отдаем себе отчет. Порой сомнительное суждение или действие не выглядят предосудительными по той причине, что полностью отвечают ожиданиям на бессознательном уровне, хотя при критичной оценке будут абсолютной дикостью. Вот подчиненный подносит начальнику кофе. Для кого‑то это нормально. Кто‑то восхитится человеком, которому подает кофе его подчиненный. Но на самом деле это не признак здорового коллектива. Этот ритуал может отвлечь от запроса на профессионализм. Руководитель, который тешит эго таким образом, менее расположен к мыслям о совершенствовании коллектива: зачем ему что‑то менять, если он и так чувствует себя по-царски. Пример с кофе – только пример, и довольно грубый. Чувствовать себя по-царски руководитель может и благодаря тонкому подхалимажу подчиненных, лояльным ему, удобным людям, обширному кумовству в компании, которое наверняка исключит острые конфликты внутри коллектива. И при этом компания может быть вполне успешной. Какие у ее руководителя будут стимулы к совершенствованию взаимоотношений между подчиненными, между ними и собой? Никаких. Вот тебе обоснование, что никакого прогресса может и не быть.
Т.: Признаю, твои аргументы достаточно убедительны. Я сам часто вижу, как некоторые руководители впадают в упоение своим превосходством. Но это никогда не будет эффективной моделью поведения. Их будут подсиживать снизу. Философия поведения руководителя будет основана на представлении, что это пагубный моветон – извлекать дешевые удовольствия из своего высокого положения.
А.: Снова привнесу долю скептицизма. Наши автоматические реакции на действительность мы расцениваем обычно как само собой разумеющееся и не отдаем отчета в том, что за ними стоит. Наверняка еще долго все привилегии, которые дает человеку высокое положение, будут восприниматься как неотъемлемая составляющая власти, а не как отвлекающий фактор в деле совершенствования связей внутри коллектива. Мало иметь стимул к развитию, нужно понимать, каковы критерии этого развития. И часто мы не особенно дальновидны в определении этих критериев. Если не будешь возражать, я рассмотрю эту проблему на твоем примере. Скажи, твоя работа подразумевает регулярное участие в совещаниях?
Т.: Определенно, этого не избежать.
А.: Ты испытываешь удовлетворение, когда удается заткнуть кого‑то за пояс во время важного совещания? Бывало ли так, что это и было желанным для тебя результатом работы над собой – то, что ты смог, например, одержать над кем‑то верх благодаря новому, недавно полученному знанию или недавно освоенному приему ведения переговоров?
Т.: Допустим. Что дальше?
А.: Иными словами, это сигнал: ты на верном пути. И что при этом результаты совещания обязательно будут позитивны.
Т.: Конечно.
А.: Многие люди с большими полномочиями так же, как ты – высоко или низко, – оценивают свои действия по непосредственному эффекту, который эти действия производят. На первый взгляд, ничего плохого. Но действительно ли от этого выигрывает компания – большой вопрос. Если ты доволен тем, как влияешь на окружающих, обязательно ли действия, которые привели к такому эффекту, еще и принесут пользу общему делу? Нет. Ты можешь бежать со своим соперником наперегонки и радоваться, что сумел опередить его, но вы оба можете не осознавать, что бежите к желанной цели не по самой короткой дороге. Увлечение борьбой часто ослепляет. Кто‑то вообще проигрывает, несмотря на потраченные усилия, кто‑то если и не проигрывает, то добивается намного меньшего, чем мог бы.
Т.: Мне кажется, ты уже и не предостерегаешь, что мы можем никогда не вернуться на путь прогресса в отношениях между людьми, а говоришь, что он в принципе недостижим. Так давай свыкнемся с этим. При нынешнем уровне человеческих способностей тоже возможно добиваться большого успеха. Посмотри хотя бы на меня. Я организовал много рабочих мест, в моей компании хорошие зарплаты. У сотрудников хватает денег, чтобы благополучно растить детей, хватает денег на путешествия, на машины и недвижимость. Если другие станут брать с меня пример, наверняка будут достигать не меньшего. А я еще не самый талантливый управленец…
А.: Я хотел вселить в тебя уверенность, что нужно улучшать взаимоотношения между тобой и людьми, между самими людьми, а взамен лишь отвратил от этого. Видимо, ты понял это так: для такой работы придется переступить через себя, а не ждать, что все сложится само собой с течением времени. Но будет неверно сдаваться так сразу. Понятно, для развития, о котором я говорю, людям понадобится сильная мотивация.
Т.: Вот именно. Давай-ка спроецируем твои рассуждения о руководителе, которого расслабляет его высокое положение, на обычных людей. Уровень зарплат в моей фирме достаточно высокий. Кто хочет зарабатывать больше – ничто не мешает ему развивать свою карьеру, и никакого приобщения к более качественной системе взаимоотношений не нужно: достаточно овладеть новыми компетенциями, стать более инициативным. Иными словами: если человек видит, что он может стать успешным, не приближая к идеалу взаимодействие с членами коллектива, он и не пойдет на это.
А.: Поэтому модели взаимоотношений между людьми должны идти от людей, ответственных за результат работы. Почему бы не задуматься об этом, когда будешь думать, как переплюнуть конкурентов? Почему не задуматься, как распределить роли внутри коллектива более справедливо, независимо от сиюминутных субъективных оценок, пустых обещаний, корыстных сговоров?
Т.: Говоря так, ты призываешь меня зайти на территорию человеческой природы. А как обычный человек – а вообще‑то я обычный человек – может претендовать на то, чтобы перевоспитывать других людей? И, в конце концов, каждый работающий – не только мой сотрудник, но и, например, отец семейства, чей‑то сын или дочь, чей‑то друг.
А.: Странное оправдание. Разве плохо будет для личного окружения этого человека, если он научится быть частью более совершенной системы, что его вклад в работу этой системы будет делать ее более совершенной? Если ты подтолкнешь его к такому изменению – разве это можно расценить как нежелательное посягательство на качество его жизни, взаимоотношения с близкими людьми? Что с ним произойдет в личной жизни – это будет вне твоего контроля, и далеко не факт, что его ценности как друга и семьянина претерпят изменения в том же духе, что и ценности как сотрудника твоей компании. Но сейчас мы говорим только в контексте улучшения эффективности твоей компании. Опять‑таки, твоя компания – это часть системы, которая тоже выстроена не на самых справедливых принципах. Эти принципы позволяют жаждущим успеха людям накапливать капитал, играя интересами других людей, подчиненных и потребителей.
Т.: Ладно уж тебе, утопист упрямый. Теперь я лучше понимаю, почему ты решил так изменить свою жизнь, уйти в затворничество. Тебе иначе невозможно было бы культивировать такое мировоззрение: реальная жизнь преподносит слишком много контраргументов.
