В дальнейшем они без неё уже не могут, а организация начинает зависеть от работоспособности новой системы и адаптации к ней в каждом конкретном случае.

Поэтому можно, не вступая в противоборство – ни с Заказчиком проекта, ни с руководством организации – иметь хороший результат.

Это и есть стратегия управления проектом.

Правило ведения войны гласит:

если у тебя сил в десять раз больше, чем у противника, окружи его со всех сторон;

если у тебя сил в пять раз больше, нападай на него;

если у тебя сил вдвое больше, раздели его войско на части.

Правило управления проектом при использовании аутсорсинга говорит:

٠ если у РП в Команде есть игроки, которые могут выполнить задачу проекта, он выполняет эту задачу своими силами;

٠ если у РП в Команде нет игроков, которые могут выполнить задачу проекта, но такой сотрудник есть в организации, РП следует добиться того, чтобы включить этого сотрудника в состав Команды и тогда уже выполнить эту задачу своими силами;

٠ если у РП в Команде нет игроков, которые могут выполнить задачу проекта, и таких сотрудников нет в организации, ему следует выполнить эту задачу с помощью аутсорсинга;

Если силы равны, сумей навязать бой неожиданно для противника;

если ты ему немного уступаешь, сумей от него оборониться;

если силы недостаточно для того, чтобы противостоять противнику, умей избегать соприкосновения с ним.

٠ если решение выполнить задачу проекта с помощью аутсорсинга – безальтернативно, изучите разные варианты аутсорсинга – наём консультанта или компании-исполнителя – с точки зрения бюджета и риска выполнения задачи этими исполнителями.

٠ если решение выполнить задачу проекта с помощью аутсорсинга – безальтернативно, а риски чрезмерно высоки, сумейте избежать выполнения этой задачи с помощью соответствующих изменений требований проекта, согласовав изменения с Заказчиком.

Ибо маленький отряд, даже стойко сопротивляющийся, неминуемо будет взят в плен превосходящими силами противника.

Поэтому провал проекта неизбежен, если его шансы на успех выполнения невелики, а риски превышают разумные пределы.

Командующий войском – укрытие на колеснице государства.

Если он со всех сторон защищает своего господина, государство, конечно же, будет сильным.

А если в его защите есть пустоты, государство, несомненно, будет слабым.

Успешный РП для организации – наивысшая ценность.

При успешном РП, обладающим совершенным талантом и разумностью, организация будет благоденствующей и сильной.

При РП, не блистающим талантом и разумностью, организация, несомненно, будет слабой.

Поэтому государь вредит своему войску в трёх случаях:

Проект страдает от руководства организации в трёх случаях:

Когда, не зная, что войско не может наступать, приказывает ему выступить.

В иных же случаях, не зная, что войско не может отступать, он приказывает ему отойти.

То и другое означает, что он связывает войско.

Первый случай:

• Когда руководство организации, не зная, что Команда не может – и не готово – начинать реализацию проекта, приказывает РП делать это.

• Когда руководство, не зная, что Команда не может – и не готово – завершать проект, приказывает РП заканчивать проект.

• Когда руководство, не зная, что Команда может – и готово – начинать реализацию нового проекта, приказывает РП не делать этого.

Это означает, что руководство организации сковывает работу РП и Команды.

Когда он, не разбираясь в военных делах, переносит на войско правила, подобающие управлению государством;

в таком случае военачальники пребывают в растерянности.

«Военные уложения неуместны при царском дворе, порядки на гражданской службе неприменимы на войне. Невозможно управлять войском с помощью ритуала» [Цао Цао].

Второй случай:

Когда руководство организации, не разбираясь в дисциплине Управления Проектами, переносит на РП и Команду правила, традиционно работающие при управлении государственными организациями, а не проектами.

В таком случае все РП, работающие в организации, и их Команды пребывают в растерянности и теряют свою эффективность.

Когда руководство организации при назначении РП опирается не на его профессиональные качества для управления конкретным проектом, а лишь на его формальные должностные обязанности менеджера.

Тогда такой РП зачастую не в состоянии эффективно управлять проектом и игроками Команды, ибо чаще всего участники проекта подчиняются ему чисто административно, а не функционально напрямую начальникам функциональных подразделений организации – что ведёт к хаосу в Команде и организации.

Когда он, не зная, как управлять войсками, вмешивается в дела командования; в таком случае военачальники пребывают в недоумении.

Третий случай:

Когда руководство организации, включая спонсора проекта, вмешивается в дела управления проектом и его Командой через голову РП.

Это ведёт к прямому подрыву авторитета РП, к хаосу в его Команде и, как результат, во всей организации особенно в группе РП.

Если же войско приходит в растерянность и недоумение, удельные правители навлекут на государство беду.

Вот это называется:

приведя в расстройство своё войско, подарить победу врагу.

«Мудрый правитель знает, как использовать подчинённых, и предоставляет им полномочия на пользу царству. На войне нужно действовать в соответствии со складывающейся обстановкой» [Ван Си].

Когда же Команда приходит в растерянность и смятение, с этим непременно приходит беда уже всей организации, в том числе и от пятой колонны проекта.

Это и называется: большой риск провала проекта на радость своим врагам.

Поэтому известно, что существуют пять способов одержать победу:

Имеются пять способов для РП добиться успеха: