«Когда планы уже определены, орудия войны уже собраны вместе, тогда можно определять способы нападения.

Поэтому об этом говорится после главы о ведении войны» [Чжан Юй].

Стратегия работы с Заказчиком – это первое, что нужно выработать уже в самом начале проекта.

Только когда Стратегия реализации проекта, а также его координации и сотрудничества с Заказчиком определены, РП назначен, а Команда сформирована и ресурсы обеспечены, тогда и можно начинать реализацию проекта.

Поэтому об этом говорится после Главы II о Размышлениях перед началом проекта.

Сунь-цзы сказал:

Правила ведения войны таковы:

Сохранить государство противника в целости лучше, чем сокрушить его.

Сохранить войско противника в целости лучше, чем разгромить его.

Сохранить большой отряд противника в целости лучше, чем разбить его.

Сохранить маленький отряд противника в целости лучше, чем разбить его.

Сохранить группу воинов противника в целости лучше, чем разбить её.

Искусство управления проектами говорит о Правилах игры «ПРОЕКТ» следующее:

• Наилучшее – убедить Заказчика стать партнёром при реализации проекта и разработать такое решение проблемы Заказчика, которое обеспечит его процветание на годы вперёд. Обычно последовательность иная: Команда сначала, на первых этапах проекта, разрабатывает решение, а уже затем рекламирует его Заказчику и он – по своей воле – соглашается стать партнёром.

В противном случае – не конфликтовать с Заказчиком и выполнять работу на проекте при минимуме усилий Команды.

• Наилучшее – позволить руководству Заказчика принять участие в реализации проекта при условии участия на проекте в качестве партнёра.

В противном случае – не допускать его к участию на проекте, позволив только контроль этапов реализации проекта.

• Наилучшее – позволить представителям Заказчика принять активное участие в реализации проекта при условии участия Заказчика на проекте в качестве партнёра.

В противном случае – не допускать их к участию на проекте.

Поэтому сто раз сразиться и сто раз победить – это не лучшее из лучшего;

лучшее из лучшего – заставить неприятельское войско покориться без сражения.

Добиться от Заказчиков сотни проектов для реализации и все их успешно завершить – это не лучшее для организации.

Лучшее для неё:

(1) убедить каждого Заказчика – к его выгоде – стать партнёром при реализации проекта и

(2) получить возможность Команде разработать и воплотить нетрадиционное – уникальное, патентоспособное – решение проблемы Заказчика, которое обеспечит процветание его бизнеса на многие годы вперёд.

В этом искусство РП и его Команды.

В этом – источник развития организации.

Поэтому наилучший вид военных действий – поразить замыслы противника.

Поэтому наилучший вариант реализации любого проекта – поразить Заказчика возможностями и опытом вашей талантливой Команды разработать и реализовать такое решение проблемы Заказчика, которое обеспечит процветание его бизнеса на многие годы вперёд.

На следующем месте – ударить по его связям с союзниками;

На следующем месте – не дать объединиться пятой колоне проекта внутри организации;

на следующем месте – ударить по его войскам.

На следующем месте – добиться нужных решений и своевременной поддержки проекта на высшем уровне руководства организации.

Наихудший же вид военных действий – напасть на крепости.

Худшее – ввязаться в противоборство с руководством организации.

Правило осады крепостей таково: к осаде следует прибегать только тогда, когда этого нельзя не делать.

По правилам управления проектами добиваться выполнения решений силой руководства вашей организации можно лишь тогда, когда этого нельзя не делать.

Подготовка щитов-укрытий, осадных колесниц, возведение насыпей, заготовка снаряжения требуют не менее трёх месяцев;

Разъяснения требований проекта и переговоры с Заказчиком и руководством организации, формирование Команды и их обучение требуют много времени и сил.

однако полководец, не умея сдержать нетерпение, посылает своих воинов на приступ, как если бы то была толпа муравьёв, и тогда треть командиров и воинов погибают, а крепость взять не удаётся.

Таковы пагубные последствия непродуманного нападения.

РП зачастую не имеет внутренних сил противиться воздействию руководства организации ускорить начало реализации проекта.

И, до завершения работы Команды по разблокировке требований проекта от противоречий и неясностей, РП начинает проект, заставляя Команду работать в условиях отсутствия достоверных требований проекта, даже их базовых пунктов.

При этом успешных результатов по проекту достичь, как правило, не удаётся, а растерять полезных игроков Команды можно легко.

Таковы гибельные последствия скоропалительных и необдуманных решений руководства организации и РП.

Поэтому тот, кто умеет вести войну,

покоряет чужую армию, не сражаясь;

берет чужие крепости, не осаждая их;

сокрушает чужое государство, не применяя долго своё войско.

Он обязательно будет спорить за власть над Поднебесным миром, всё сохраняя в целости.

Поэтому тот, кто умеет управлять проектом, преодолевает сопротивление Заказчика и руководства организации убеждением, привлекает поддержку руководства организации при работе с Заказчиком только в критической ситуации, и достигает успеха на каждом этапе реализации проекта.

Поэтому можно вести войну, не притупляя оружия, и извлекать выгоду из того, что всё сохраняется в целости.

Это и есть правило нападения средствами стратегии.

Люди быстро привыкают к работе в новой системе при работе с Заказчиком и – одновременно – партнёром при реализации проекта.