Мотивирующие факторы Ф. Герцберга :

•Работа как ценность сама по себе

•Чувство ответственности

•Переживание успехов в работе

•Признание

•Возможность совершенствования

Применимость теории Герцберга на практике проверялась во многих организациях. Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теории Герцберга необходимо составить перечень "гигиенических"и особенно мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать на то, что они предпочитают (метод "кафе").

Значение теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень разборчивы в потребностях работников и не делать ударения на "гигиенические" факторы, как на основные. И наоборот, менеджеры не должны предлагать своим сотрудникам мотиваторы до того, как будут удовлетворены "гигиенические" потребности. Да, деньги имеют важное значение для большинства работников, как из-за их покупательной способности, так и из-за его статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех личностных потребностей. Зарплата не является фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.

На основе разработанной концепции Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, вызывающие неудовлетворенность, и делать все возможное для того, чтобы эту неудовлетворенность устранить. После того, как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности менеджеру следует сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов, обеспечивающих удовлетворенность трудом, и уже через них добиваться высоких результатов труда. Иначе говоря, для того, чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только "гигиенических",но и мотивирующих факторов.

Обычно у человека имеется несколько неудовлетворенных потребностей одновременно, и его подсознание расставляет их по степени значимости, образуя довольно сложную иерархическую структуру, известную, как «пирамида» Маслоу.

Утоление физиологических потребностей (жажды, голода…) Маслоу поместил в основании. На ступень выше он поместил потребности в безопасности, еще выше—потребность в любви и привязанности. Следующей ступенью является потребность в одобрении и уважении (т.е.потребность в социальном статусе), над этой ступенью находятся потребности в знаниях. Дальше расположена эстетическая потребность: желание достичь гармонии в своей жизни и наполнить ее искусством и красотой. И наконец, наивысшая ступень пирамиды—это стремление раскрыть свой внутренний потенциал. Причем последние три уровня: «познание», «эстетика», «самоактулизация» иногда называют «потребностью в самовыражении» или «потребностью в личностном росте». Все обозначенные в пирамиде потребности Маслоу отнес к «врожденным и базовым»23

Потребности располагаются в порядке иерархической значимости от наиболее до наименее настоятельных. Это означает, что чем ниже расположена потребность, тем она более значима. Располагая потребности по уровням, Маслоу хотел показать, что в первую очередь требуют удовлетворения физические потребности, а после того, как они будут удовлетворены, возникает необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня.

Соподчиненность базовых потребностей Маслоу выразил следующим образом: «Что происходит с желаниями человека, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт, когда его желудок не требует пищи. А происходит вот что—у человека тут же обнаруживаются другие, более высокие потребности, и уже эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности, место тут же занимают новые, еще более высокие потребности, и так далее. Именно это я и имею в виду, когда заявляю, что человеческие потребности организованы иерархически»24

При этом Маслоу подчеркивал: «Я должен со всей резкостью заявить, что на сегодняшний день такая наука как экономика выступает в роли…обоснования любой теории потребностей и ценностей, признающей право на существование только за низшими, материальными потребностями»25.

Согласно его теории, существует более высокий уровень мотивации, где материальные ценности уже не столь значительны. Тем самым, его теория внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется более широким спектром их потребностей.

В современном обществе физиологические потребности и потребность в безопасности играют относительно незначительную роль для большинства людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности низших уровней. Однако только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными.

Речь, конечно, не идет о стопроцентном удовлетворении всех низших потребностей. Здесь очень важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности, независимо от того, сколько они уже всего добились. Таким образом, человек двигается вверх по иерархии не в случае, когда его потребности полностью удовлетворены, а когда они достаточно удовлетворены.

Перечислим же некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить потребности у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Первый уровень—физиологические потребности (жажда, голод, жилье, сон, воспроизведение рода и т.п.).Этот уровень обеспечивается в основном деньгами. Вместе с тем надо иметь в виду, что вознаграждение (или заработная плата) достаточной величины хорошо обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов, но оказывает небольшое влияние на увеличение эффективности работы сотрудников. Это стартовый мотивирующий фактор. Конечно, если мало платить, то никто за работу не возьмется. Причем мало—относительно среднерыночных показателей. Но после того как сотрудник втянулся в работу, мотивирующее влияние денежного вознаграждения резко ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует только на резкие(минимум 25%) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад, допустим, в 1,5 раза, то максимум первый месяц сотрудник будет работать интенсивнее, а затем вернется к обычному ритму. То есть сработает эффект привыкания. Постоянно же повышать зарплату невозможно, так как финансовые ресурсы всегда ограничены.

Нужно еще учесть тот факт, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не на абсолютное. Поэтому чем выше стартовые условия по зарплате, тем тяжелее мотивировать сотрудников ее увеличением. Если зарплата 1000,то увеличение до 1500 серьезно мотивирует, хотя и однократно. А если зарплата 5000,то увеличение до 5500 практически не мотивирует сотрудника. При этом ежемесячные затраты увеличиваются в обоих случаях на 500.Мотивирующее влияние премирования также не стоит переоценивать: здесь действуют все те ограничения, что и на заработную плату.

Второй уровень—потребность в безопасности, защищенности. Здесь подразумевается защита от преступности, болезней, врагов и т.д.Потребность в безопасности возникает, если физиологические потребности человека удовлетворены не менее чем на 85%.