Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.

У основных подразделений были собственные проблемы и приоритеты. Внедрение новых процессов и поддерживающих их инструментов часто не входило в их первоочередные задачи. И хотя в разработке схем процессов участвовали и люди из этих отделов, другие их сотрудники часто решали, что все это у них не сработает. Такое сопротивление замедляло, а то и блокировало изменения.

Чтобы исправить ситуацию, мы оставили команды процессов прежними, включили в их полномочия все издержки на ИТ и перевели их в подчинение руководителям, ответственным за данный процесс. Например, руководитель, ответственный за процесс управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), — глобальный руководитель службы сбыта во всей IBM. Теперь команда по реинжинирингу CRM подчиняется ему и входит в его систему управления.

Соответствующим изменением на корпоративном уровне стало объединение ИТ и остальных подразделений компании в единую организацию, отражающую расстановку сил в операционных подразделениях.

В таких условиях Интернет, ИТ и процессы компании переплетаются, как никогда раньше. Когда мы сосредоточили свои усилия на преобразовании IBM в электронный бизнес, мы возложили ответственность за работу в Интернете на офис BT/CIO.[6] Мы поняли, что компании, перешедшие к электронному бизнесу, объединяют процессы, ИТ и Интернет. К тому времени мы прошли уже две трети пути в этом направлении, и нам было легко завершить картину и добавить обязанности по работе в Интернете. Не только IBM связывает процессы и ИТ — это происходит во всей отрасли.

Во время реинжиниринга нужно позволить системе управления развиваться по мере преобразований; нужно научиться гибкости, приспособлению и быть в постоянной готовности меняться при встрече с препятствиями.

Нашему менеджменту в основном удалось приспособиться к новой работе. Мы уже начинаем получать преимущества, которые обещали нам новые инициативы. Люди начинают верить в реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.

Конечно, проблемы все еще возникают. Мы слишком долго принимаем решения — частично из-за убеждения, что существует единственный «правильный» ответ. Это классический паралич анализа. Важно признать, что часто возможных ответов несколько.

Еще один элемент, который мы включаем в свои усилия по реинжинирингу, — последовательный подход к постановке целей, оценке собственной работы, оплате и т. д. Этот подход, который мы называем личными бизнес-обязательствами, — неотъемлемая часть процесса реинжиниринга персонала; он действует по принципу каскада.

Раз в год председатель совета директоров определяет свои обязательства с помощью документа, содержание которого касается трех областей: «выиграть», «выполнить» и «команда». Он сообщает свои цели руководителям, которые напрямую ему подчиняются.

Те, в свою очередь, далее определяют эти цели по отношению к своим конкретным обязанностям, включая то, как измерять успех. Все это каскадом спускается к их командам и проходит через всю корпорацию.

В январе все сотрудники проходят аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей — и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. При оценке эффективности подразделения учитывается то, в какой степени ему удалось достичь ранее сформулированных целей реинжиниринга.

Определение вознаграждения не связано с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой оценки привязаны к результатам компании и к показателям процесса.

Фонд заработной платы, которым распоряжается конкретное подразделение, — то, что мы называем переменной оплатой, — может увеличиваться или сокращаться на основе ряда целей всей корпорации, включая цели реинжиниринга. Переменная часть оплаты сотрудника рассчитывается на основе его личной эффективности в рамках общей эффективности его группы. Мы подняли планку премиальных, тем самым вознаграждая сотрудников за результаты, которых достигает IBM в целом. Иными словами, мы позволяем им напрямую участвовать в успехе IBM.

Результатом стал огромный скачок во внимании, интересе и вовлеченности.

Но это только одно из действий, которые мы предприняли, чтобы люди поверили в реальность изменений. Я полагаю, что их участие и вовлеченность развились до такой степени, что реинжиниринг стал важным для сотрудников на всех уровнях организации.

Например, каждый год одной-двум командам, которые добились отличных взаимоотношений с клиентами и сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Обычно ее получают команды, которые напрямую общаются с клиентами. Но в 1999 году эту награду получила наша команда процесса снабжения, которая с огромным успехом преобразовала свой процесс с помощью электронной модели ведения бизнеса.

Приняв задачу Герстнера — превратить IBM в электронный бизнес номер один в мире, — эта команда задалась целью стать лучшим подразделением электронного бизнеса в IBM и показала превосходные результаты: ее срок обработки заказов на покупку сократился с месяца до одного дня, а время получения контракта — с 6-12 месяцев до одного. Средний объем контракта уменьшился с 40 до 6 страниц. Команда полностью преобразовала процесс снабжения, который раньше был очень локальным и ориентированным на документацию, не давал эффекта масштаба и возможности вести переговоры с поставщиками.

Людей, которые разбираются в снабжении, очень заинтересует достигнутое нами сокращение объемов нестандартных закупок с 30 % до менее чем 2 %. Нестандартные закупки — это всегда плохие условия и отсутствие скидок за объем поставки. По нашим оценкам, раньше таких закупок у нас было на $6 млрд. в год, но теперь этому положен конец. Теперь более 85 % сотрудников IBM заявляют, что они удовлетворены процессом снабжения (раньше таких было всего 40 %). Внутренняя удовлетворенность — главный критерий успеха команды процесса, так что это превосходное достижение. Во время этих преобразований мы поняли очень важную вещь: для реинжиниринга, как и для всего остального, нужна дисциплина. Вы ставите цели, определяете основные достижения, затем измеряете, насколько вам удалось их достичь. Эти усилия не отличаются от тех, которые предпринимаются при выпуске продукта на рынок, и должны быть такими же серьезными. Мы используем для управления реинжинирингом тот же процесс, что и для разработки продукции.

Чтобы процесс принес выгоду вашей компании, вы должны попытаться предсказать различные сценарии управления проектом.

Посмотрите на реинжиниринг в целом. Он включает процесс, поддерживающую его ИТ-систему, использующие его подразделения и культуру вашей корпорации. Все эти аспекты неразрывно связаны, и ими нужно управлять одновременно в рамках общего проекта. Пытаясь управлять только одним элементом за один раз, вы потерпите неудачу, так как они взаимозависимы.

Наверное, самым значительным уроком для нас стало то, что нельзя недооценивать необходимость в постоянном информировании. Недостаточно сказать что-то один раз: многие вас не услышат. Нужно постоянно повторять и находить разные способы передать нужную информацию, чтобы она достигла различных групп людей.

Рассказ о кардинальных изменениях в IBM был бы неполным без описания того, как реинжиниринг повлиял на организационную структуру.

Во-первых, организация стала более плоской: мы удалили несколько уровней структуры, что неизбежно привело к увольнениям. Численность персонала резко снизилась (с 400 000 до 285 000 человек), и он стал более мобильным.

Не все эти сокращения штатов были прямым следствием реинжиниринга. Учитывая свою убыточность в начале 1990-х, мы все равно предприняли бы эти шаги. Но реинжиниринг позволил нам продолжить работу, так как благодаря большей автономии подразделений люди знают, что им делать, и не нуждаются в постоянном присмотре менеджера. Это, в свою очередь, позволило менеджерам посвящать больше времени вопросам бизнеса.