Но, несмотря на возможности провала, нас подбадривает множество успехов реинжиниринга. Организации, которые подходят к реинжинирингу с пониманием, решимостью и сильными лидерами из числа руководителей, достигнут в нем успеха. Успешный реинжиниринг окупается сторицей и для компании, и для ее менеджеров, и для рядовых сотрудников. Хватит колебаться, пора действовать!

Хотя американские компании сейчас переживают трудный период, им пока не грозит вымирание. Приведенные нами примеры доказывают, что они способны изменяться, чтобы конкурировать в развивающейся мировой экономике. Стало ясно, что завидная репутация, хороший финансовый контроль и отсутствие долгов уже не гарантируют успеха: для этого требуются сильные лидеры-руководители, сосредоточенность на потребностях клиентов, правильная схема процесса и его грамотное воплощение. Реинжиниринг — один из инструментов, которыми должны уметь распоряжаться успешные компании.

За последние десять лет было предложено множество чудодейственных средств от недугов американского бизнеса. Но большинство из них не оказали на «пациента» заметного воздействия.

Реинжиниринг не обещает волшебных превращений — простых, быстрых и безболезненных. Наоборот, он предполагает сложную напряженную работу. Руководители и сотрудники компаний должны поменять свое мышление и методы работы, а компании — заменить старые приемы совершенно новыми. Этого непросто достичь, и мотивационных лекций или вдохновляющих плакатов тут недостаточно. Хотя мы столько написали о реинжиниринге, многое в этой теме еще не раскрыто. Это обнаружат читатели, которые попытаются провести реинжиниринг в своих организации. Например, мы очень мало написали о том, как осуществлять реинжиниринг на практике. Методология проведения изменений, схема и продолжительность внедрения перестроенных процессов, тактика решения распространенных проблем возникающих при осуществлении реинжиниринга — все эти вопросы невозможно рассмотреть в одной книге.

Остались без убедительных ответов и другие важные вопросы, например: как сокращение уровней корпоративной иерархии повлияет на менеджеров и руководителей привыкших определять собственную ценность по своему положению в организации?

Но нерешенные вопросы реинжиниринга — не предлог для того, чтобы откладывать необходимые действия. Все больше компаний выводит свои ключевые процессы на более высокий уровень эффективности, и реинжиниринг становит ся необходимым условием конкурентоспособности других фирм в той же отрасли. Даже если только один ключевой участник рынка проведет реинжиниринг, он создаст новый эталон, которому должны будут соответствовать все остальные игроки.

Реинжиниринг — пока что новое дело, и все мы, его участники, — первопроходцы. На смену миру, возникшему в результате промышленной революции, приходит эра глобальной экономики, мощных информационных технологий и непрерывных изменений. Все, что требуется, — воля к успеху и мужество, чтобы сделать первый шаг.

Пользуясь возможностью добавить главу к новому изданию книги, мы хотели бы сделать две вещи.

Во-первых, подробнее изложить некоторые моменты из первого издания, вызвавшие много вопросов у читателей. В этой главе мы ответим на них.

Во-вторых, обновить книгу, добавив то, что мы узнали после ее выхода. Поэтому здесь мы ответим на некоторые часто задаваемые вопросы. Если многие решили задать вопрос, значит, еще большее число читателей заинтересуется ответом. Кроме того, мы ответим и на некоторые редкие вопросы, которые тем не менее станут важным добавлением к этой книге.

Самый часто задаваемый вопрос касается утверждения, что около 50–70 % попыток реинжиниринга не приносят ожидаемых кардинальных улучшений. Многим кажется, что браться за программу с такой высокой вероятностью неудачи весьма неосмотрительно.

На самом деле эта цифра относится к прошлому, а не предсказывает будущее. Мы говорим, что более 50 % усилий по реинжинирингу потерпели неудачу, а не обязательно потерпят ее. Программы реинжиниринга не удаются из-за распространенных ошибок, которых, однако, можно избежать; мы перечислили и объяснили эти ошибки в главе 13 «Успех реинжиниринга». Предотвратив их (что вполне возможно), вы получаете хорошие шансы. Компания с грамотно спланированной и выполненной программой реинжиниринга почти всегда достигнет успеха. Кроме того неудача не означает, что реинжиниринг прекращается навсегда: обычно он буксует, а затем начинается снова когда компания переориентируется и снова соберется с силами. Реинжиниринг не может прекратиться, так как компания испытывает в нем настоятельную потребность. И как мы уже говорили, он похож не на рулетку, а на шахматы где побеждает хороший игрок. Перечитайте главу 13. Избежав этих ошибок, вы почти гарантируете успех.

Разве реинжиниринг не очередное модное течение в менеджменте, которое ненадолго завладевает всеобщим вниманием но почти не оказывает долгосрочного влияния? Если нет, то почему?

Нет. Спасибо за полезный вопрос. Начнем с определения. В начале своего существования многие из так называемых модных течений в менеджменте были хорошими идеями, но затем их или слишком активно навязывали, или неправильно применяли. Вспомним кружки качества и управление методом всестороннего рассмотрения и обсуждения. Разве это были просто модные течения? Нет, это были здравые идеи, которые плохо поняли и перегрузили нереалистичными ожиданиями. Вне комплексного управления качеством (TQM) кружки качества — пустая трата времени. Если вы рассчитываете, что управление методом всестороннего рассмотрения и обсуждения снизит накладные издержки, вас ждет разочарование. В менеджменте нет волшебных средств, но у менеджеров есть плохая привычка — верить обещаниям сотворить чудо.

Реинжиниринг нельзя назвать преходящим модным течением по двум причинам. Во-первых, это не волшебное средство, а напряженный труд. Реинжиниринг не предлагает одного метода решения всех проблем — это комплекс усилий, для которых нужно переосмыслить каждый аспект работы компании. Первой группе организаций, которые приняли понятие реинжиниринга, понадобится на полное его воплощение около десяти лет; в этом авангарде идут компании, о которых мы написали. Мода не может длиться десятилетиями.

Во-вторых, реинжиниринг эффективен. При надлежащем применении он обеспечивает обещанные результаты. Компании по всему миру уже достигают беспрецедентных улучшений показателей эффективности, следуя принципам реинжиниринга.

В чем разница между реинжинирингом и комплексным управлением качеством (TQM)?

Реинжиниринг и комплексное управление качеством не идентичны и не противоположны, а взаимно дополняют друг друга. Хотя они оба сосредоточиваются на клиентах и процессах, между ними есть и важные различия: реинжиниринг благодаря радикальным изменениям помогает компании быстро добиться нужного положения; TQM ведет ее в том же направлении, но медленнее, действуя методом постепенных корректировок. У каждого из них своя сфера применения: TQM следует использовать для поддержания нужного состояния процессов между их периодическими сменами, а реинжиниринг — для их перестройки.

Кроме того, после внедрения TQM в культуру компании его работа может продолжаться без значительного повседневного внимания менеджмента. А реинжиниринг — интенсивное усилие, которое направлено сверху вниз, имеет целью достижение определенного будущего образа компании и требует постоянного участия и поддержки со стороны старшего менеджмента.

Ваше понимание реинжиниринга изменилось со времени писания книги?

Да. Вначале мы определили реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности…» и сказали, что в этом определении есть четыре ключевых слова: «принципиальный», «радикальный», «кардинальный» и «процессы». Сначала мы думали, что самое важное — «радикальный». Но теперь мы думаем, что важнее всего постичь концепцию процессов.