Это смещение акцентов произошло потому, что в реинжиниринге есть нечто более принципиальное, чем простое изменение способов работы, а именно — сделать свои процессы сердцем организации. Суть нашего подхода в том чтобы управлять компаниями вокруг их процессов. Иногда они требуют радикальной перестройки, иногда — нет.
Это не означает, что мы полностью поменяли свою точку зрения; мы только уточнили свое понимание того, что важнее всего в реинжиниринге.
Это вы изобрели реинжиниринг?
Вовсе нет. Мы в лучшем случае обнаружили его — а это совершенно другое. Компании проводили реинжиниринг еще до того, как мы занялись этим вопросом, но делали это наугад, не понимая по-настоящему его сути. Мы стремились определить, прояснить и систематизировать реинжиниринг чтобы компании более продуманно подходили к этому процессу. Точно так же Питера Друкера однажды спросили, он ли изобрел менеджмент (хотя очевидно, что менеджментом занимались и раньше в течение многих лет). Друкер ответил, что благодаря его книге «Практика менеджмента» люди смогли научиться управлять, а до этого, судя по всему, на это были способны лишь немногие гении. Друкер добавил: «А я превратил менеджмент в научную дисциплину… Если вы не можете чего-то повторить из-за непонимания, то оно еще не изобретено окончательно, а только делается».
Какие типы компаний проводят реинжиниринг, а какие — нет?
Компании, активно занимающиеся реинжинирингом, распределены по различным отраслям неравномерно, и обобщения делать трудно. Но кое-где уже можно определить три широкие категории; компании, которые относительно далеко продвинулись в процессе реинжиниринга; компании, которые только начинают; компании, которые еще не могут решиться.
Вероятно, более всего распространен реинжиниринг в страховых компаниях. В прогрессивной группе также много фирм, занимающихся телекоммуникациями и электроснабжением. Недавно реинжинирингом занялись и в других отраслях — химической, электронной, компьютерной, фармацевтической и в производстве потребительских товаров. Все еще отстают розничные сети, банки и правительственные учреждения.
Почему страховые компании настолько опередили банки в реинжиниринге, ведь и те и другие работают в отрасли финансов? Это может быть следствием противоположных стилей лидерства. Руководителями банков часто становятся бывшие кредитные инспекторы или трейдеры — иными словами, те, кто привык заключать сделки. Из опыта они знают, что успех приходит, когда правильно выбранный человек с правильной информацией принимает правильное решение. Им несколько чужда идея процесса как основания работы. С другой стороны, в страховой отрасли почти все высокопоставленные руководители имеют опыт основной деятельности, и поэтому им привычнее идея процесса и стремление к совершенствованию работы.
Применим ли реинжиниринг к правительству и другим государственным учреждениям?
Несомненно, да. Как мы сказали в начале книги, суть реинжиниринга — в переосмыслении организации работы. Поэтому он применим к любым предприятиям и учреждениям.
Летом 1993 года под предводительством вице-президента США Эла Гора была проведена «Оценка национальной производительности» (The National Performance Review) что привело к инициативе «Преобразование правительства» (ReGo — Reinventing the Government), которая широко использует сформулированные в этой книге принципы реинжиниринга. Однако в подобных случаях возникают особые проблемы.
Одна из них — сложность измерения эффективности. Организации из частного сектора могут оценивать свой успех исходя из размера прибыли, которая связана с рядом различных переменных и которую можно повысить, например, путем снижения издержек или улучшения качества и сервиса. Финансовые результаты — простой способ узнать, улучшается компания или нет. Но у большинства государственных учреждений есть только утверждаемый сверху бюджет, поэтому трудно оценить соотношение между улучшением услуг и снижением издержек.
Тем не менее, некоторые государственные учреждения идут в авангарде реинжиниринга — например, налоговые органы и управление по делам ветеранов. Первые могут четко измерить издержки на основную деятельность по сравнению с суммой собранных налогов, а вторым может скоро понадобиться конкурировать в частном секторе с другими поставщиками медицинских услуг.
Вторая трудность состоит в том, что гораздо проще разрушить барьеры между отделами внутри корпорации, чем между правительственными учреждениями. В частности, федеральное правительство — не единая организация, а скорее сеть организаций. Реинжиниринг легче всего проводить на уровне учреждения (например, в Налоговом управлении или Управлении социального страхования), но работа правительства часто требует вовлечения нескольких организаций. Например, людям, приезжающим в США из-за границы, может понадобиться стоять в трех отдельных очередях: в службу иммиграции, таможенную службу и в очереди на дополнительную проверку, учрежденную министерством сельского хозяйства США. Приезжему приходится страдать, так как разграничение полномочий этих организаций создает избыточные процессы. И даже если одна организация проведет идеальный реинжиниринг своих процессов, ему все равно придется стоять в трех очередях, хотя одна из них и сократится.
Правительственные учреждения так сильно отстают еще и потому, что большинство их руководителей почти не имеет опыта в реальном бизнесе: они главным образом специализируются на политике. Реинжиниринг, суть которого заключается в совершенствовании хозяйственной и административной деятельности, им незнаком и требует слишком большого напряжения сил.
Реинжинирингом должны заниматься только большие компании?
Нет. После первого издания книги наши взгляды в этой области тоже несколько изменились. Первый опыт реинжиниринга был получен в крупных многомиллиардных корпорациях, но теперь нам ясно, что в основном реинжиниринг там происходил в более мелких организационных единицах, например подразделениях. Мы наблюдали за успешным осуществлением реинжиниринга в довольно небольших компаниях и убедились, что любая организация, чьи сотрудники не помещаются за одним столом, имеет достаточный размер для проведения реинжиниринга, потому что в ней появляются проблемы, которые он решает. Все ли сотрудники в организации знают друг друга? Может ли каждый выполнять работу любого другого? Если нет, то в организации присутствуют обособленность и фрагментация, которые призван уничтожать реинжиниринг.
Слишком часто небольшие компании выглядят и работают как крупные: они уже выработали традиционные методы работы, а их процессы так же безнадежно фрагментированы, как у их крупных собратьев. Они, несомненно, нуждаются в реинжиниринге, тем более что их крупные конкуренты уже занимаются этим и повышают стандарты эффективности. Малые размеры — это уже не гарантия гибкости.
Даже если небольшой компании не нужно проводить реинжиниринг срочно, понимание его принципов и процедур все равно принесет ей большую пользу. Во-первых, это может повысить ее уровень как поставщика, клиента или партнера крупных корпораций, которые уже провели реинжиниринг: ведь эта деятельность ей знакома. Во-вторых, она может использовать этот опыт, чтобы не погрязнуть в бюрократии. Болезнь легче предупредить, чем лечить.
Принципы реинжиниринга можно применять даже к новым компаниям. Хотя название «реинжиниринг» в данном случае не вполне подходит (так как еще нет процессов, которые нужно переделывать), к новым фирмам применимы те же принципы организации работы, что и к давно существующим. Хороший пример — Astra-Merck, новое совместное предприятие двух крупных фармацевтических компаний, которое с самого начала было организовано на принципах, изложенных в этой книге.
Реинжиниринг — это исключительно американское явление?
