Возможности компьютеров постоянно растут, и постоянно создаются новые виды их применения. Возьмем пример производства. Сегодня производитель собирает данные о продажах продукта, цене и наличии сырья, предложении труда и т. д. и на их основе раз в месяц (или неделю) составляет основной график производства. Компьютер же, собирающий в режиме реального времени данные с терминалов в точках продаж, с рынков биржевых товаров и, возможно, даже прогнозы погоды и данные из других источников информации, может постоянно корректировать этот график для удовлетворения текущих, а не прошлых потребностей.

Технологический прогресс позволит нарушать и другие правила бизнеса. Правила, которые сегодня кажутся неоспоримыми, могут устареть уже через год или еще раньше.

Поэтому исследовать потенциал технологий, чтобы изменить бизнес-процессы и значительно обогнать конкурентов, нужно не один раз и не с десятилетними интервалами. Наоборот, компания должна постоянно осваивать новые технологии и учиться распознавать их и внедрять в организации; это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Только натренированный глаз и изобретательный ум могут распознать потенциал технологии, которая пока что выглядит бесполезной для компании, или найти новаторские применения идее, которая на первый взгляд способна только на небольшие улучшения работы.

Чтобы преуспевать в эпоху постоянных технологических изменений, компания должна уделять большое внимание этой стороне своей деятельности. Те, кому лучше удается распознавать и реализовывать потенциал новых технологий, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами.

Мы считаем, что новой является только та технология, которая еще не продается. Эта точка зрения похожа на взгляды Уэйна Гретцки, который стал самым результативным игроком Национальной хоккейной лиги в 28 лет. Однажды Гретцки спросили, почему он стал великим хоккеистом. Он ответил: «Потому что я стремлюсь туда, где шайба будет, а не туда, где она уже есть». То же правило относится к технологиям. Строя стратегию на основе того, что можно купить на рынке сегодня, компания всегда будет отставать от более дальновидных конкурентов. Ведь еще до появления технологии они знают, как ее использовать, и готовы ее применять, едва она становится им доступной.

Больших успехов добились компании, просившие о создании нужных им технологий задолго до их появления на рынке. Пример — American Express: ее система обработки изображений позволяет посылать оцифрованные копии чеков владельцам карточек и их бухгалтерским отделам. Другой пример — Chrysler: его система спутниковой связи помогает дилерам управлять запасами деталей. Год за годом Chrysler рассылал запросы на создание желаемой технологии, и, когда наконец отозвался поставщик с необходимыми возможностями, Chrysler был готов к внедрению его разработки: руководители компании уже знали, какие правила они хотят нарушить.

Невозможно узнать о новой технологии сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами; во многих случаях она опередит их как минимум: на три года. Каким образом?

От разработки до выхода на рынок проходит время; технология, которая станет важной через три года, обязательно проявится каким-то образом сегодня. Мудрые компании могут продумать использование технологии еще тогда, когда ее разработчики только доделывают прототипы.

Так как современные ИТ являются незаменимым фактором реинжиниринга, их важность в этом процессе трудно переоценить. Но не следует думать, что технология — единственный неотъемлемый элемент реинжиниринга.

Реинжиниринг — это путешествие из знакомых мест в незнакомые. У этого путешествия есть отправная точка и участники. О них и пойдет речь в следующих главах.

Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, нам нужно больше узнать о его исполнителях — ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, мы выделили следующие роли, которые проявлялись по отдельности или в различных сочетаниях:

— лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;

— руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный процесс и его реинжиниринг;

— команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;

— организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;

— начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в компании и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга компании.

В идеале между ними должны существовать такие отношения: лидер назначает руководителя процесса, а тот собирает команду, которая проводит реинжиниринг процесса с помощью начальника штаба и при содействии организационного комитета. Рассмотрим более подробно эти роли и сотрудников.

Лидер добивается осуществления реинжиниринга. Это старший руководитель, имеющий достаточное влияние, чтобы заставить компанию вывернуться наизнанку и стать с ног на голову; он может убедить людей смириться с радикальными изменениями, которые произойдут в результате реинжиниринга. Без лидера организация может провести документальные исследования и даже предложить новые концепции схем процесса, но сам реинжиниринг не получится. Даже если он начнется, то без лидера существенно сбавит темпы или сойдет на нет к моменту начала внедрения.

Обычно старших руководителей не назначают на роль лидера: они вызываются и назначают сами себя. Человек с достаточным влиянием становится лидером реинжиниринга, когда его охватывает стремление перестроить компанию, сделав ее лучшей в отрасли.

Основная роль лидера — быть провидцем и мотиватором. Представив себе, какой должна быть организация, и сформулировав свое видение, лидер внушает всем сотрудникам компании целеустремленность и понимание миссии. Лидер должен объяснить всем, что для реинжиниринга требуются серьезные усилия и его нужно довести до конца. Убеждения и энтузиазм лидера дают организации духовную энергию для путешествия в неизведанное.

Лидер также дает старт реинжинирингу в компании. Именно он назначает старших менеджеров руководителями бизнес-процессов и поручает им достичь прорывов в эффективности. Лидер обрисовывает общий план, задает новый стандарт и с помощью руководителей процесса побуждает других воплотить этот план.

Лидеры должны создавать условия, способствующие реинжинирингу. Одних лозунгов недостаточно: любой разумный сотрудник корпорации с опаской или даже скепсисом отнесется к призывам нарушать правила, бросать вызов общепринятым представлениям и нестандартно мыслить. Поэтому лидер должен не только призывать руководителя процесса и команду реинжиниринга добиться результатов, но и обеспечить им нужную поддержку, говоря: «Смело действуйте, а если кто-то будет вас критиковать, я приму огонь на себя. Если кто-то станет у вас на пути, скажите мне, и я с этим разберусь».

Кто играет роль лидера? Этот человек должен обладать достаточной властью над всеми участниками перестраиваемого процесса (или процессов), чтобы эти преобразования осуществились. Это не обязательно CEO; на самом деле CEO редко выступают в этой роли. В большинстве крупных компаний они занимаются широким кругом вопросов: от получения капитала на Уолл-стрит и работы с ключевыми клиентами до взаимоотношений с правительством. Эти обязанности нередко отвлекают их внимание от компании и происходящих в ней процессов. Поэтому чаще в роли лидера выступает COO[4] или президент компании, которые уделяют внимание и клиентам, и работе фирмы.