Если планируется реинжиниринг лишь одной части корпорации, лидером может быть руководитель ниже рангом — например, директор подразделения. Но тогда он должен обладать полномочиями по использованию ресурсов, необходимых для выполнения процессов его подразделения.

Например, если подразделение использует производственные мощности, которыми заведует директор производства, не подчиняющийся директору реформируемого подразделения, то у последнего может не оказаться достаточных полномочий для изменений в производстве. В таком случае лидер реинжиниринга должен занимать более высокое место в иерархии. По этим же причинам глава функционального направления (например, вице-президент по продажам или производству) обычно не подходит для роли лидера; исключение — если реинжиниринг не выходит за пределы этого функционального направления.

Лидерство зависит не только от должности, но и от характера. Лидер реинжиниринга отличается честолюбием, активностью и любознательностью. Человек, стремящийся сохранить существующее положение вещей, никогда не почувствует нужную для реинжиниринга страсть и энтузиазм.

Лидер также должен быть лидером. По нашему определению, лидер — не тот, кто заставляет других выполнять его желания, а тот, кто заставляет их захотеть того же, что и он. Лидер не принуждает сотрудников к изменениям, которым они сопротивляются, — он формулирует общий план и убеждает людей, что они хотят в нем участвовать, так что они охотно смиряются с трудностями при его выполнении.

Моисей был лидером-провидцем. Он убедил сынов Израилевых идти в землю, где течет молоко и мед, когда кругом был один песок. Один человек не мог заставить целый народ отправиться в пустыню; он должен был вдохновить их своим планом. Когда они подошли к Красному морю, Моисей сказал: «Вот наш план: мы войдем в море, Господь сделает так, что воды расступятся, и мы пройдем среди моря по суше». И евреи, доверившись ему, пошли по внезапно обнажившемуся морскому дну. Это иллюстрация обязанностей лидера — в опасный момент идти в авангарде и не оставлять своих подопечных.

Лидер реинжиниринга может продемонстрировать свое лидерство с помощью сигналов, символов и систем.

Сигналы — это четкие сообщения лидера о реинжиниринге для организации: его значение, почему мы им занимаемся, как мы к нему приступим и что потребуется. Успешные лидеры реинжиниринга по опыту знают, что они всегда недооценивают количество необходимых сообщений. Одной, двух и даже десяти речей недостаточно: слушатели даже не начнут осознавать нужную информацию. Людям трудно усвоить понятие реинжиниринга, потому что оно противоречит всему, что они делали на протяжении своей карьеры. Во многих случаях они не видят (или отказываются видеть) потребность в нем. И правильные сигналы может подавать только человек с серьезным отношением к реинжинирингу, которое может доходить до фанатизма. Как сказал Уинстон Черчилль, фанатик — это человек, который не может изменить взгляды и не может переменить тему. По этому определению, лидер реинжиниринга должен быть фанатиком, так как он должен постоянно говорить об этом, чтобы люди поняли и приняли его всерьез.

Символы — это подкрепляющие содержание сигналов действия лидера, призванные показать, что он следует собственным словам. Назначая в команды по реинжинирингу лучших людей, отвергая схемы, которые приведут лишь к небольшим улучшениям, и устраняя мешающих реинжинирингу менеджеров, лидер выполняет символичные действия, важность которых значительно превышает их фактическую ценность. Эти действия доказывают сотрудникам организации, что лидер серьезно относится к реинжинирингу.

Чтобы подкрепить решение о реинжиниринге, лидеру следует использовать системы управления, которые должны измерять и вознаграждать эффективность таким образом, чтобы сотрудники стремились к значительным изменениям. Если нововведение оказывается неудачным и новатора наказывают, попыток новаторства больше не будет. Одна из самых успешных страховых компаний в США, Progressive Insurance, процветает благодаря постоянному новаторству; ее COO Брюс Марлоу так формулирует подход компании: «Мы никогда не наказываем за неудачи. Мы наказываем только за небрежное исполнение и нежелание осознать реальность».

Системы управления должны вознаграждать, а не наказывать людей, которые испытывают хорошие, но оказавшиеся неудачными идеи. Лозунг компании Motorola — «Мы рады благородным неудачам». Если организация требует постоянного совершенства, она отбивает у людей охоту к попыткам и вселяет в них робость. Как сказал Вольтер, «лучшее — враг хорошего».

Некоторые лидеры обнаружили, что не смогут начать работу по реинжинирингу в корпорациях, чья культура и организация будут слишком сопротивляться изменениям. Так, Рой Комптон, CEO страховой компании Aetna Life and Casualty, начал свою программу реинжиниринга с ряда действий, которые на первый взгляд не имели ничего общего с перестройкой процессов. Он изменил организационную структуру, которая усилила автономию основных подразделений и исключила перекрестные субсидии, а также назначил новую команду высшего руководства и провел значительные сокращения персонала, что резко снизило издержки и положило конец традиционно патерналистской культуре Aetna. Ни один из этих шагов не подходит под наше определение реинжиниринга, но они создали условия, в которых реинжиниринг мог достичь успеха. По словам Комптона, эти изменения ценны, так как они помогли показать всем, что он сжег за собой мосты. Он положил конец старой компании, так что ей оставалось идти только вперед. Немецкое выражение eine Flucht nach Vorn — «отступление вперед» — передает то сочетание безрассудства и высоких целей, которое многие лидеры реинжиниринга считают необходимым внушить своим компаниям.

Какую часть своего времени лидер должен посвящать реинжинирингу? Ведь у старшего менеджера есть и другие заботы, в том числе поддержание жизнеспособности компании на стадии реформирования. На этот вопрос у нас два ответа. С одной стороны, лидер должен уделять реинжинирингу как таковому лишь небольшой процент своего времени. обычно при выполнении обзоров проекта и произнесении вдохновляющих речей. Вместе с тем реинжиниринг должен глубоко проникнуть в сознание и цели лидера, чтобы стать основой всех его действий.

Большинство провалов реинжиниринга является результатом неудачного лидерства. Без сильного, напористого, приверженного делу и знающего лидера никто не сможет убедить функциональных руководителей подчинить интересы их подразделений интересам процессов, выходящих за рамки их функций; никто не сможет добиться изменений в системах вознаграждения и измерений; никто не сможет вынудить отдел управления персоналом изменить систему оценки работы; никто не сможет убедить людей, которых затрагивает реинжиниринг, что альтернативы не существует и что результаты будут стоить мучений, связанных с этим процессом.

А что, если никто не захочет стать лидером? Что, если люди, которых вдохновит реинжиниринг, занимают недостаточно высокое место в компании? Тогда необходимо привлечь лидера извне. Делайте это тактично, настойчиво и осторожно. Нужно найти потенциального лидера, объяснить ему срочность вопроса и ознакомить его с идеей реинжиниринга, чтобы он принял ее как свою.

Мы так подробно рассказали о позиции лидера потому, что она играет огромную роль в успехе реинжиниринга. Другие роли тоже важны, но лидер — особенно.

Он несет ответственность за реинжиниринг определенного процесса и должен быть менеджером старшего уровня. Обычно он руководит одним из основных подразделений и пользуется в компании доверием и влиянием. Если обязанность лидера — добиться проведения реинжиниринга в целом, то руководитель процесса должен добиться его проведения в локальных масштабах, на своем участке. Реинжиниринг подвергает риску репутацию и карьеру именно руководителя процесса.

В большинстве компаний не хватает руководителей процессов, потому что в традиционных организациях люди обычно не мыслят с этой точки зрения. Ответственность за процессы распределена по частям между организационными единицами. Поэтому определение основных процессов компании — решающий шаг в начале реинжиниринга. (Более подробно мы расскажем об этой процедуре в следующей главе.)