Такой в самом общем виде была наша новая модель выхода на рынок.

У IBM большой опыт реорганизации, но в этом случае сотрудники не верили в эффективность наших усилий по управлению изменениями.

Именно здесь нам особенно пригодился опыт работы Герстнера в других компаниях. Герстнер пользовался большим доверием у клиентов, и это повлияло на восприятие его инициатив нашими сотрудниками.

Дело в том, что многие наши давние клиенты были очень разочарованы тем, как плохо мы реагируем на их меняющиеся потребности и возникающие проблемы. Они считали нас громоздкими и медлительными, во многом похожими на те устаревшие компьютеры величиной с комнату, которые мы когда-то создавали.

Герстнеру это было понятно, так как ему приходилось бывать на месте нашего клиента. И клиенты прислушивались к его рассказам о том, как он изменит компанию. Потом, убедившись в выполнении обещаний, они не скупились на похвалы.

Начав получать положительные отзывы, торговые представители IBM перестали скептически относиться к планам Герстнера.

Линейный менеджмент четко дал понять, что, хотя у нас все еще есть прекрасные продукты и сотрудники, мы находимся в сложном положении и для значительных изменений требуются новые информационные технологии. Чтобы этот план достиг успеха, все должны были разделить представления Луиса.

Ему удалось вселить в людей энтузиазм благодаря очень простому, человечному подходу. Он открыто выражал беспокойство по поводу наших поражений и выигрышей соперников, чего раньше в IBM не делали: до этого работников всегда инструктировали «не опускаться до уровня конкурентов».

В самом начале он изменил направление усилий в группе старшего руководства. Назначив ключевых менеджеров ответственными за важнейшие направления, он возложил на них обязанность следить за выполнением необходимых действий. Они также должны были добиться слаженной командной работы. Решения принимались линейным менеджментом на местах, а не корпоративным центром.

Некоторые жаловались на сложность такой матричной структуры управления. Но Герстнер требовал, чтобы мы выходили за формальные рамки полномочий. Он отделил наше непосредственное начальство от прямого контроля всех задействованных сторон. Иными словами, нам нужно было приобрести совершенно новые навыки командной работы и лидерства.

Герстнер действал прямолинейно и без обиняков говорил сотрудникам, которые не могли работать по-новому, что есть и другие компании.

В IBM реинжиниринг стал механизмом изменения способов работы, т. е. используемые процессы и поддерживающие их системы были преобразованы в более согласованную, глобально сосредоточенную организацию. Эта метаморфоза охватила весь наш бизнес.

Мы применили целостный, структурированный подход, начав с определения ключевых бизнес-процессов и назначения ответственных за них из числа высших руководителей. Потом мы разобрали эти процессы на составляющие, чтобы понять, как они работают и насколько они конкурентоспособны; затем с помощью внутренних и внешних эталонов (бенчмарков) перестроили эти процессы, применили их на практике и стали использовать новейшие ИТ-системы для их поддержки.

Внедрив новые процессы, мы занялись их измерениями. Мы наблюдали за тем, какие необходимые изменения произошли в жизни сотрудников, их поведении или обязанностях. Этот цикл — преобразовать процесс, построить приложения, внедрить ИТ-системы для поддержки нового процесса и воспользоваться полученными знаниями для последующих преобразований — повторяется постоянно, эта деятельность никогда не заканчивается.

По сути, мы провели базовый реинжиниринг основных процессов. Мы создали довольно простую, легкую в понимании карту наших основных процессов: управления взаимоотношениями с клиентами. Вокруг них есть ряд поддерживающих процессов, например управление персоналом, финансы и снабжение.

Мы смогли сохранить ту же карту процессов, хотя некоторые их элементы изменились и достигли более высокой степени развития. Это стало преимуществом, так как благодаря простоте карты легко понять и освоить новую модель: поставщики — с одной стороны, клиенты — с другой, а посередине — связывающие их процессы.

Вначале мы определили 11 проектов по процессам в IBM. Пять мы уже закончили, в результате чего процессы были преобразованы и достигли своих первоначальных целей. Но преобразования никогда не прекращаются. Сейчас мы опять меняемся, уже на основе модели электронного бизнеса.

Преобразования процесса разработки аппаратного и программного обеспечения в нашей компании — пример того, как реинжиниринг может объединить компанию. Вначале это были два отдельных направления, но вскоре команды поняли, что различий между ними меньше, чем они полагали. Мы объединили их и управляем ими как единым процессом. Кроме того, тот же самый процесс теперь используется и для управления развитием и процессами изменений.

Для достижения некоторых целей требуется больше времени, чем ожидалось, а иногда приходится переделывать то, что считалось законченным. Мы завершили преобразование процесса интегрированной разработки продукции лишь в 1999 году, а интегрированной цепочки поставок — в 2000-м. Работа над управлением процессом взаимоотношений с клиентами и поставок будет закончена позднее, чем мы планировали, — вероятно, в 2001 году.

Одна из трудностей управления, основанного на процессах, состоит в том, что хорошие теории не обязательно работают в реальном мире. Например, мы не предвидели, что для управления взаимоотношениями с клиентами понадобится полностью менять стратегию; в результате работа соответствующей команды замедлилась.

Эта команда работала только над повышением эффективности работы собственного торгового персонала IBM. Но на самом деле помимо 10 000 собственных сотрудников у нас есть 45 000 партнеров (дистрибьюторов, торговых посредников и т. д.). Нам следовало взглянуть на вопрос шире и подумать, куда на самом деле идет компания и какое место партнеры должны занимать в наших процессах. Из-за собственной недальновидности нам пришлось многое переделывать.

Процесс поставки также оказался непростым. Когда во время его разработки и внедрения возникли проблемы из-за недостатка опыта в использовании новых технологий, нам пришлось решать их по ходу дела, что затормозило процесс. Но все же мы извлекли из этого ценные уроки.

Итак, за последние пять-шесть лет у нас произошли крупные изменения. Ключом к успеху реинжиниринга стало решение Герстнера поручить каждый процесс одному из старших руководителей, а именно: руководителем каждого процесса становится участник исполнительного комитета. Некоторые руководят несколькими процессами, но у одного процесса может быть лишь один руководитель.

С самого начала Герстнер четко пояснил участникам команды, что они несут личную ответственность перед собой, корпорацией и коллегами за порученные им процессы. Так как каждый процесс охватывает несколько подразделений, руководителям пришлось работать командой. Например, невозможно осуществлять управление интегрированной цепочкой поставок только для одной группы. Нужно работать и с группой персональных систем, и с группой ПО, и т. д. Это можно сказать как о целой компании, так и о конкретной группе.

Когда в системе управления ответственность лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут решить что-то между собой, вопрос выносится на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании с ежеквартальной проверкой результатов такая система ответственности — очень действенный метод управления.

С годами мы изменили подход к реинжинирингу, и об этом тоже нужно рассказать.

Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.