В нашей ситуации трудно определить, что было первично: сокращение персонала или реинжиниринг. Так как реинжиниринг — процесс оптимизации, можно позволить себе переориентировать или сокращать персонал. Поэтому скажем так: поскольку необходимость увольнений все равно существовала, мы еще охотнее взялись за реинжиниринг.
С точки зрения корпоративной культуры, самым большим изменением для нас стал, наверное, переход к командной работе. До прихода Герстнера на пост CEO основным лозунгом для работников были отличные индивидуальные результаты. А Герстнер призывал нас делиться информацией, успехами и неудачами. Но сотрудничество было бы невозможно, если бы не общие процессы и инфраструктура, созданные благодаря реинжинирингу.
Отличный пример преимущества, полученного благодаря общности процессов после реинжиниринга, можно найти в нынешнем устройстве отдела персонала. Сейчас группы родственных позиций определяются одинаково во всех наших офисах в мире: люди из разных отделов и разных стран могут сравнить свои резюме и навыки.
По иронии судьбы процесс реинжиниринга выполнялся гораздо дольше, чем мы ожидали, но благодаря ему мы реализовали значительно больше преимуществ, чем планировали. Вначале мы не могли полностью понять, что потребуется или что получится в отдаленной перспективе. Хотя у нас были надежды и ожидания, мы нуждались в реальных положительных результатах, чтобы ускорить свои действия.
Я бы посоветовал компании, задумавшей программу реинжиниринга, быстрее принимать трудные решения, которых требуют подобные преобразования. Не предполагайте, что проблемы «рассосутся сами» или что решения за вас примут сотрудники на более низких уровнях. Реинжиниринг не произойдет сам собой. Нужно энергично браться за ключевые вопросы, а затем активно демонстрировать свое лидерство всей организации — сверху донизу. Мы потеряли время, потому что не сразу поняли эти важные аспекты.
Несмотря на то, что мы еще не полностью закончили первый этап во всех областях, мы уже перешли к тому, что можно назвать вторым этапом, — к превращению IBM в электронный бизнес.
Хотя наши группы работают над тем, что мы продаем, наши усилия сосредоточены на том, как мы работаем. Мы уже проходили по этому пути, умеем избегать старых ловушек и надеемся, что опыт поможет нам быстро разобраться с новыми. Мы намереваемся извлечь всю пользу из уроков, полученных в первый раз».
Всем известно, что IBM удалось одно из самых кардинальных преобразований в современной истории бизнеса. По мнению Джейми Хьюитта, в значительной мере возрождение компании можно объяснить энтузиазмом, с которым она взялась за реинжиниринг. Стратегия и будущий образ компании имеют решающее значение, но без новых способов ведения бизнеса они бесполезны.
На самом деле программа реинжиниринга, о которой рассказал Хьюитт, — второе усилие IBM. В начале 1990-х годов компания одной из первых занялась реинжинирингом. Мы лично проводили семинары на эту тему для сотен ее сотрудников и научили их многим методам, которые они впоследствии успешно применили.
Но в первый раз реинжиниринг в IBM закончился ничем. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Почему? И почему во второй раз, через четыре года, реинжиниринг в IBM был проведен так успешно? Это можно объяснить одним словом — лидерство: все идет сверху. Преобразования пойдут только тогда, когда их принимают все лидеры.
Банальная истина: значительные изменения будут успешными, только если ими управляет полный энтузиазма лидер из числа старших руководителей. Первые усилия IBM не сдвинули дело с мертвой точки, завязнув в легендарной бюрократической системе компании. Когда высшее руководство не привержено идее реинжиниринга, программы изменений не проходят с блеском, а проваливаются с треском. В прежней IBM, как и во многих других компаниях, просматривались симптомы организации, структура менеджмента которой активно сопротивляется изменениям, но не признает этого: борьба за сферы влияния, которая маскируется под важные диспуты; бесконечные споры о власти; дележ ресурсов.
Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство — проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.
Он сумел привлечь людей к своему образу будущего и убедить сотрудников всех уровней, что без этих изменений не обойтись. Взяв на себя обязательство довести преобразования до конца, он не допускал сопротивления. Если какие-то сотрудники оспаривали выгоды общих процессов, он напоминал, что они могут найти работу в другом месте. Он внедрил поддержку реинжиниринга в системы управления IBM — сначала возложив личную ответственность за процесс на его руководителя, а затем напрямую привязав вознаграждение сотрудников к эффективности процесса. Если учесть все это, то неудивительно, что вторая волна реинжиниринга в IBM позволила достичь впечатляющих успехов.
Сила лидерства — не единственный важный урок, который можно извлечь из рассказа Джейми; следует повторить, что для проведения реинжиниринга нужна еще и дисциплина. В IBM разработали методологию понимания, перестройки и осуществления своих процессов и внедрили эту методологию во всей компании.
Еще один важный урок; реинжинирингом в IBM управляли не как отдельной деятельностью. Он был тесно интегрирован с управлением информационными системами, так как технологии — неотъемлемый фактор новых процессов.
Кроме того, путь реинжиниринга, как и истинной любви, никогда не бывает гладким. Как сказано выше, «хорошие теории не обязательно работают в реальном мире». Ожидайте ошибок и будьте готовы к повторным попыткам. Со временем менялся, к примеру, список процессов в IBM, так как люди стали глубже осваивать мышление на основе процессов.
И еще один вывод: реинжиниринг нужно включить в обязанности линейных менеджеров. Центральная группа реинжиниринга может иметь полномочия по методам и предлагать резерв исполнителей, но отвечать за улучшение результатов процесса должны линейные менеджеры, иначе усилия выльются во взаимные упреки и поиски виновных в неудачах.
Достигнув огромного успеха в реинжиниринге, IBM не собирается почивать на лаврах. Сейчас компания еще раз переосмысливает многие из процессов, работа над которыми казалась завершенной. Причина — Интернет. Луис Герстнер наложил еще один уровень на представленный им будущий образ и стратегию. Если IBM хочет предлагать инструменты и услуги для ведения электронного бизнеса, компании нужно сначала реализовать эту концепцию у себя. Но даже после реинжиниринга большинство процессов компании не было готово к работе в Сети. Теперь компания работает над этим снова, и, несомненно, не в последний раз. Ни Луис Герстнер, ни остальные сотрудники IBM не хотят опять, как в начале 1990-х, оказаться на краю пропасти. Реинжиниринг пришел в компанию всерьез и надолго как основа роста и лидерства в электронном мире.[7]
