Теории, проповедуемые в школах бизнеса, нужно применять на практике с умом. Доведенные до абсолюта, лишенные всяких пределов и ограничений, даже самые базовые правила менеджмента могут превратиться в источник проблем. Особенно внимательно нужно относиться к разработке системы стимулирования. Так, в Oracle обычные 2 процента комиссионных в последний день квартала превращались в 12 процентов с каждой продажи, что заставляло сотрудников откладывать заключение сделки или предлагать неоправданные скидки лишь для того, чтобы продажа состоялась именно в этот день (5).

Если руководители слишком заинтересованы в успехе какого-то начинания, у них часто возникают трудности с предоставлением взвешенного суждения о том, насколько перспективен этот проект и не следует ли от него отказаться. Эта проблема становится еще серьезнее, когда в качестве вознаграждения менеджеры получают солидные опционы. Обладая правом на покупку акций, но не самими акциями, менеджер ничем не рискует. В случае падения курса он просто не станет реализовывать свой опцион. Если же цена на акции вырастет, то владелец опциона станет значительно богаче. Генеральный директор Iridium Эдвард Стайано, к примеру, получил огромное количество опционов, которые потеряли бы всякую ценность, если бы он избавил инвесторов от дополнительных расходов и объявил о закрытии проекта. В то же время стремительный рост цен на акции Iridium приносил Стайано весьма и весьма существенные прибыли. Подобная ситуация может отбить у руководителя всякую охоту к тому, чтобы делиться с кем-либо данными, которые представляют ведомый им проект в невыгодном свете.

Когда человеком, стремящимся утаить неприятную информацию, является генеральный директор, остальные руководители могут столкнуться с тем, что к ним перестают поступать сведения, необходимые для своевременного исправления допущенных ошибок. Этот фактор сыграл немаловажную роль в том, что произошло с Rite Aid. Правление гигантской аптечной сети пообещало выплатить генеральному директору Мартину Грассу 100 млн. долларов, если он сумеет поднять курс акций Rite Aid выше отметки $49,50 (6). Грасс также получил право на опцион, который оценивался приблизительно в 83 млн. долларов (7). С учетом этих обстоятельств вряд ли кого-то может удивить тот факт, что Грасс не только выбрал чрезвычайно рискованную стратегию быстрого расширения, но и стал руководителем, при котором компания очень вольно трактовала правила финансовой отчетности, «забывая» вносить в свои документы многие «неприятные» цифры. Разработанную для Грасса схему выплат один из ведущих аналитиков назвал «просто абсурдной». «Я думаю, именно этим в значительной степени объясняется его напористость в вопросах бухгалтерского учета», - заметил он (8). Говоря о напористости, он, видимо, старался быть сдержанным в выражениях. В действительности после того, как обнаружилось, в каком состоянии находятся финансовые документы Rite Aid, двести контролеров потратили 50 млн. долларов на то, чтобы разобраться в учетной документации за 1998 и 1999 финансовые годы. От попыток пересчитать данные за 1997 год пришлось отказаться ввиду непосильности этой задачи (9). Когда дым над пепелищем рассеялся, оказалось, что Rite Aid не просто вводила в заблуждение инвесторов - она и сама не имела точного представления о том, сколько денег она зарабатывает и сколько теряет и каким образом это происходит. Компания перестала отслеживать не только потенциально важную информацию, но и жизненно необходимые данные о своих повседневных операциях.

Даже при наличии всех слагаемых, необходимых для беспрепятственного продвижения информации, кто-то должен следить за тем, чтобы эти механизмы работали так, как положено. Это значит, что руководители, осуществляющие контроль над тем или иным аспектом бизнеса, не могут ограничиваться лишь изучением поступающих к ним отчетов. Они должны активно искать потенциально важную информацию, которая имеет шанс не попасть в их поле зрения.

Многие руководители не понимают, насколько искаженным является их представление о реальности, потому что они убеждены, что их подчиненные исправно передают им всю необходимую информацию. Примером может служить владелец клуба Boston Red Sox Том Йоки. Когда специалисты по поиску молодых спортсменов говорили ему, что чернокожие игроки недостаточно талантливы или плохо подготовлены для того, чтобы играть в высшей лиге, он не делал никаких попыток проверить справедливость этих утверждений. В противном случае он, возможно, обнаружил бы, что его представление о тенденциях развития бейсбола нуждается в пересмотре.

Часто топ-менеджеры склонны думать, что их вмешательства требуют только проблемные ситуации; сообщения об удачах и свершениях они выслушивают без лишних вопросов. Такие руководители не вдаются в подробности высокодоходных операций, забывая о том, что большие прибыли - это еще не значит здоровый бизнес. Самое убедительное доказательство тому - история Barings Bank и трейдера по деривативам Ника Лисона. За феноменальные достижения работавший в сингапурском отделении банка Лисон был провозглашен «Майклом Джорданом финансового мира» (10). Проблема заключалась в том, что он отчитывался только о прибыльных сделках, умалчивая о тех, которые привели к убыткам. Когда же наконец достоянием гласности стали реальные цифры, оказалось, что стараниями Лисона Barings Bank потерял 860 млн. фунтов стерлингов - поистине сокрушительный удар. При этом руководство банка не могло пожаловаться на недостаток предупредительных знаков. Как старшие, так и младшие должностные лица в сингапурском офисе знали (один из них так и сказал нам: «Конечно, мы знали; да все знали!») о секретном счете #88888, который хранил тайны убыточных операций Лисона. Однако никаких мер для того, чтобы остановить зарвавшегося мошенника, предпринято не было. Так, однажды, оправдываясь в обнаруженной недостаче, Лисон выдвинул сразу три противоречащих друг другу версии случившегося, и никто не попытался разобраться в том, что же произошло на самом деле (11). Жизненно важная информация, которая могла бы спасти Barings от разорения, не была востребована, потому что в компании не нашлось желающих вникать в тонкости приносивших такой высокий доход операций.

Корпоративные органы также постоянно попадают в эту ловушку. Совет директоров Rite Aid без лишних вопросов поддержал стратегию стремительного расширения, предложенную генеральным директором Мартином Грассом, потому что при Грассе акции Rite Aid подорожали на 300 процентов. Советы директоров Enron, WorldCom и других интернет-компаний не видели необходимости в критическом анализе действий своих топ-менеджеров, убаюканные данными о стремительном росте курса акций. Стоит ли спорить с успехом, в особенности если этот успех делает тебя богаче?

Даже когда правление корпорации проявляет интерес к тому, что происходит в компании, оно во многих случаях оказывается неспособным к целенаправленному сбору и изучению фактов. Порой членами советов становятся знаменитости и номинальные фигуры, которые не уделяют достаточно времени и сил выполнению своих обязанностей. В General Motors времен Роджера Смита каждый из внешних директоров одновременно являлся членом совета в среднем восьми различных компаний. Исследования показывают: участие директоров в работе нескольких правлений значительно повышает риск того, что компании будет предъявлено обвинение в мошенничестве с ценными бумагами. Это свидетельствует о том, что большая загруженность директоров приводит к снижению их бдительности (12).

Поразительно, что компании склонны идти в обход стандартных контролирующих процедур именно в тот момент, когда этот контроль требуется им больше всего. В NASA всегда очень серьезно относились к осуществлению всех необходимых испытаний, однако незадолго до катастрофы Challenger и перед выводом на орбиту телескопа Hubble в агентстве были приняты решения об использовании упрощенной схемы проверки.