• Крушение «сотового» бизнеса компании Motorola натолкнуло Роберта Галвина на такую идею: каждый руководитель высшего звена должен вести своеобразный «дневник прогнозов». В него следует вносить свои размышления, касающиеся тенденций развития рынка, и сообщения о конкретных действиях, которые данный руководитель предпринимает в этой связи. Пусть часть прогнозов окажется ошибочной, но привычка вести подобный учет (особенно если увязать его с системой стимулирования) может оказаться очень полезной.

Никогда не забывайте о том, что корпоративное управление непременно должно играть важную роль даже в компании, имеющей самую что ни на есть децентрализованную структуру. Одно из самых опасных решений, которое может принять топ-менеджмент, - это решение полностью переложить ответственность на плечи дивизиональных руководителей и отказаться от всякого контроля за их деятельностью. Некоторая доля «родительского надзора» не окажет негативного влияния на основные ценности децентрализации - самостоятельность, концентрированность усилии и предпринимательский дух.

Из предыдущего пункта логическим образом следует вывод о том, какое важное значение для «здоровья» корпорации имеет наличие системы сдержек и противовесов. Определенный надзор за деятельностью самостоятельных подразделений абсолютно необходим, однако жесткий контроль и постоянное вмешательство со стороны корпоративного центра может иметь пагубные последствия. Вопрос о том, каким образом корпоративный центр может вносить свой вклад в приумножение стоимости, создаваемой на уровне отдельных подразделений, должен войти в число важнейших проблем, занимающих умы топ-менеджеров любой организации. Если корпоративный центр не обеспечивает подразделениям добавочных преимуществ в виде экспертного потенциала, влиятельного товарного знака, снижения издержек, повышения квалификации руководящих кадров и новых деловых возможностей, то в чем смысл существования такого центра?

В том случае, когда для более успешной работы корпорации требуется скоординированная деятельность отдельных организационных единиц, стимулируйте эту координацию, намечая общие цели и обеспечивая заинтересованность каждого в достижении этих целей. Не ждите, что ваши «враждующие племена» по собственной инициативе зароют топор войны и встанут на тропу сотрудничества, если в их ушах по-прежнему звучит клич традиционной, основанной на итогах деятельности конкретного подразделения, системы стимулирования.

Тот, кто действительно хочет, чтобы компания оставалась на переднем фланге нововведений и прогрессивных изменений, должен развивать в своих подчиненных инновационную сознательность и всячески поощрять любые новаторские инициативы. Менеджеры наверняка не оставят без внимания тот факт, что стремление отыскать новое решение получает признание, которое может выражаться как в форме денежного вознаграждения, так и в расширении перспектив карьерного роста, и что это стремление является положительным с точки зрения корпоративной культуры. Призывая менеджеров привести инновационную машину в движение, необходимо, однако, быть готовым к тому, что все новое, как правило, рождается из проб и ошибок. Мы еще вернемся к этому вопросу, а пока давайте запомним, что руководителю следует не просто побуждать подчиненных искать новые решения и быть готовыми к изменениям - он должен подавать личный пример, которому будут следовать и другие.

На осуществление этих операций ежегодно тратятся сотни миллиардов долларов, во всем мире их рассматривают как часть стандартной практики деловых отношений, и при этом от 50 до 75 процентов их заканчиваются неудачей. Как вы думаете, что это за операции? Тот, кто проголосовал за «слияния и поглощения», победил а возможно, и проиграл, если это голосование решало судьбу его компании. Немного статистики: по данным Salomon Smith Barney, собравшей информацию об американских компаниях, ставших объектом поглощения в период с 1997 по 1999 годы, после объявления сделки курс акций приобретателя опускался в индексе S &P 500 [9] на четырнадцать процентных пунктов, а курс акций однородных по составу компаний - на четыре пункта (1). Pricewaterhouse Coopers LLP изучила сведения о слияниях и поглощениях, имевших место в 1994-1997 годах, и обнаружила, что через год после заключения сделки средний курс акций компании, совершившей поглощение, был на 3,7 процента ниже, чем средняя курсовая стоимость акций похожих компаний, работающих в той же отрасли (2). Изыскания А.Т. Кеагпу, предметом которых стали 115 глобальных слияний, датируемых серединой 90-х годов, показывают, что в 58 процентах случаев суммарная доходность акций поглощающей и поглощаемой компании, была ниже, чем аналогичный показатель для акционеров сходных компаний данной отрасли (3). Проанализировав итоги десятков академических исследований, проводившихся вплоть до 80-х годов, специалисты в области финансов Майкл Дженсен и Ричард Рубак (4) пришли к выводу (который сохраняет свою актуальность и по сей день), что, когда компания участвует в слиянии или поглощении, ее акционеры «в лучшем случае не несут убытков».

Если дело обстоит именно так, то почему же компании продолжают сливаться друг с другом и друг друга поглощать? Некоторый свет на этот вопрос проливают данные, полученные KPMG International (5). Компания рассмотрела семьсот крупнейших сделок, которые были заключены в период между 1996 и 1998 годами, и обнаружила, что 83 процента из этих слияний и поглощений не привели к росту биржевой стоимости акций; в 53 процентах случаев стоимость акций понизилась. Самый интересный результат этого исследования был получен в ходе бесед, которые сотрудники KPMG провели с руководителями более чем сотни компаний, участвовавших в этих сделках. На вопрос, считают ли они совершенную сделку удачной, 82 процента руководителей ответили утвердительно - возможно, потому, что менее половины из них целенаправленно изучали вопрос о том, какие последствия имело для компании совершенное слияние или поглощение. Классическая идеология «ничего не видеть, ничего не слышать, ничего никому не говорить»: не стоит слишком настойчиво интересоваться истинным положением дел, поскольку оно может оказаться не столь радужным, как хотелось бы.

Кроме того, итоги исследования стали красноречивым свидетельством живучести старого принципа «мы не такие как все»: по мнению руководителей, тот факт, что большинство компаний проигрывают в игре слияний и поглощений, вовсе не свидетельствует о том, что их компания не сможет в этой игре победить. В какой-то степени этот принцип лежит в основе каждой сделки приобретения, ведь большая часть руководителей хорошо знакома с основными статистическими тенденциями. Зачем им ввязываться в соревнование, если они не считают себя сильнее и умнее соперников? Один старший менеджер крупной фармацевтической компании сказал нам: «Там, наверху, бытует такое самонадеянное мнение, что мы можем взять любой бизнес и повысить его показатели. Они считают, что мы можем просто прийти и научить эти компании тому, что им нужно делать» (6).

Конечно, не все сделки заканчиваются поражением (7). Есть немало примеров успешных поглощений: например, осуществленное IBM приобретение компании Lotus или покупка компанией Eaton одного из подразделений Westinghouse. И самые важные уроки можно почерпнуть из сравнения удачных и неудачных случаев. Так, по данным А. Т. Кеагпу, нижняя квартиль участников слияний и поглощений снизила свою доходность на 41 процент по отношению к общеотраслевому индексу, в то же время компании, которые вошли в верхнюю квартиль, в среднем принесли своим акционерам прибыли на 25 процентов больше, чем аналогичные предприятия отрасли, не принимавшие участия в подобных сделках. Чем объясняется такая огромная разница? Каких типичных ошибок нужно постараться избежать?