Нужно приложить особые усилия к тому, чтобы объединение не привело к оттоку потребителей. Для предотвращения подобных неприятных последствий в компании Eaton существует как должность ответственного за интеграцию, так и должность операционного руководителя. Такое разделение гарантирует, что во время интеграционного процесса компания не станет уделять меньше внимания своим клиентам. На протяжении всего интеграционного периода следует регулярно отслеживать показатели потребительской удовлетворенности. Руководителям высшего ранга следует как можно раньше посетить самых крупных клиентов и объяснить им, какова цель данного слияния и какое значение оно может иметь для самих клиентов.

Персонал. Существует реальная опасность, что часть самых ценных ваших сотрудников расценит слияние как повод сменить место своей работы. В ходе объединения руководителям приходится решать так много самых разнообразных проблем, что они легко могут упустить из виду жизненно важные моменты, в результате чего компания потеряет очень ценных специалистов. Фирмы, которые оказывают профессиональные услуги, постоянно сталкиваются с проблемой удержания персонала. В 1997 году Bank of America (ранее известный как Nations Bank) приобрел за 1,3 млрд. долларов небольшой инвестиционный банк Montgomery Securities. Объединение сопровождались многочисленными конфликтами между менеджерами разного уровня, что очень скоро привело к массовому исходу персонала. Компанию покинуло около сотни сотрудников Montgomery, которые перешли в фирму, организованную бывшим председателем правления Montgomery Securities Томом Уизелом. Каждый знает, что основной вопрос, который волнует всех менеджеров и сотрудников приобретаемой компании - «что будет со мной?». Ваш ответ на этот вопрос играет огромную роль в том, какое решение примет каждый из этих людей: останутся они или уйдут, будут сопротивляться изменениям и тормозить процесс или приспособятся к новым условиям и будут принимать активное участие в деятельности объединенной компании.

Невозможно завершить разговор о слияниях, не затронув тему гордыни руководителей и эмоциональной составляющей сделок. Возьмем, к примеру, объединение Sony и Columbia Pictures. Обсуждая вопрос о цене приобретения, генеральный директор Акио Морита заявил: «Потраченные средства можно возместить. А вот талант или компания - это явления уникальные. В долговременной перспективе не так уж и важно, заплатим ли мы чуть больше или чуть меньше». Талант и компания, безусловно, - очень важные вещи, но рано или поздно такая логика может выйти за границы разумного. Питер Губер, комментируя переход Columbia Pictures в собственность Sony, заметил: «Каждую сделку сопровождает некий эмоциональный импульс. В определенный момент он достигает своей максимальной силы, и после этого заключению сделки уже ничто не может помешать» (54). Может быть, вам уже доводилось слышать что-то подобное?

Мэтью Хэйвард и Дональд Хэмбрик изучали проблему гордости и высокомерия руководителей высшего ранга. Их чрезвычайно интересное исследование доказывает, что спесь и гордыня топ-менеджеров влияют на то, какую цену возглавляемая этими руководителями компания платит за приобретаемые организационные единицы. Взяв за показатель уровня гордыни частоту хвалебных отзывов в средствах массовой информации и разницу между выплатами, получаемыми первым лицом компании и руководителем номер два, исследователи обнаружили, что с увеличением уровня гордыни растет и сумма затрачиваемых на поглощение денег. Например, каждая новая восторженная статья увеличивала выплачиваемую сумму в среднем почти на 5 процентов (55). Именно так и происходит: одобрительные публикации заставляют топ-менеджеров думать, что они могут позволить себе тратить больше средств - ведь они настолько умны, что вернут все эти деньги с процентами. К сожалению, умным руководителям, возглавлявшим Quaker, Sony и Saatchi & Saatchi, на своем опыте пришлось убедиться, что осуществление слияний и поглощений - не такая простая задача, как они думали.

• Члены правления таких компаний, как Enron и Tyco, стали объектом критики из-за того, что безучастно взирали на разгорающиеся во вверенных им фирмах скандалы, вызванные махинациями с отчетностью. Однако члены правления должны нести ответственность и за совершение сделок, которые невозможно обосновать с позиций здраво го смысла. Saatchi & Saatchi приобретает Midland Bank? Такая покупка попросту лишена всякой логики.

• Добиться синергии очень нелегко. Осуществляя предварительную оценку сделки, следует трезво оценить потенциально возможный синергетический эффект. При этом следует обратить особое внимание на риск возникновения отрицательной синергии, на влияние временного фактора и на предполагаемые затраты.

• Приобретая дом или автомашину, мы внимательно проверяем качество того, что мы покупаем. Точно так же нужно действовать и при покупке компаний. Отсутствие должной заботливости (вспомните Quaker) потопило больше бизнес-кораблей, чем ошибки любой другой категории, допускаемые при заключении сделок.

• Самое трудное начинается после заключения сделки. Добиться настоящей интеграции нелегко, но стремление не замечать проблем и не внимание к людям, чьи интересы затрагивает данное объединение, не приведут ни к чему хорошему. Saatchi & Saatchi и Sony не проявляли большого интереса к тому, что происходит в приобретенных ими компаниях, и жестоко поплатились за это.

• Приобретение организационных единиц - это не одноразовая акция. Лучшие приобретатели запоминают все то, чему они учатся в ходе заключения каждой сделки, и используют эти знания в качестве средства самосовершенствования.

Выращивайте собственных специалистов по слияниям и поглощениям. Каждая организация располагает определенной суммой коллективного опыта, который необходимо выявить и перенести на новую почву в ходе объединения компаний. Не менее важным ресурсом являются и сами менеджеры, занимающиеся процессом интеграции. Эффективное использование их экспертного потенциала требует выделения в отдельную категорию людей, чьей основной специализацией будет осуществление слияний и поглощений. С каждой новой сделкой эти специалисты будут расширять познания в данной области, превращая свою компанию в грозного соперника. Не забывайте отмечать достижения. Интеграционные процессы требуют огромного нервного напряжения и отнимают много сил. С самого начала обращайте внимание даже на самые маленькие победы. Позаботьтесь о том, чтобы каждая из них стала поводом для небольшого праздника, участие в котором примет вся ваша команда.

Что такое стратегия? Бесчисленные учебники, программы МВА, курсы повышения квалификации высшего руководящего состава, а также невозможные консультанты с готовностью дадут на этот вопрос самый подробный ответ. Для нас, однако, сейчас важно основное: стратегия - это то, что компания делает (или не делает) для реализации своей концепции. Стратегия Dell заключается в том, чтобы напрямую доставлять клиентам изготовленные по индивидуальному заказу персональные компьютеры (а в последнее время еще и различную компьютерную периферию). Стратегия Southwest Airlines - в том, чтобы обеспечивать высокий уровень потребительской удовлетворенности клиентов, которым нужны недорогие авиаперелеты по удобному расписанию.

Есть три вещи, которые нам следует знать о стратегии.

• Чтобы разработать эффективную стратегию, компания должна ответить на вопросы: «Кому?», «Что?» и «Как?». Кому вы продаете свой продукт? (Людям, которые хотят быстро и без лишних хлопот получить изготовленный по их заказу товар, - в случае с Dell, потребителям, для которых важна низкая стоимость, - в случае с Southwest). Что вы продаете? (Dell: надежное компьютерное оборудование; Southwest доступные авиапутешествия). Как вы продаете этот продукт? (Сосредоточив основное внимание на логистике и исполнении, как Dell, или сконцентрировавшись на оборачиваемости самолетов и качестве обслуживания, как Southwest).