Иногда проблема заключается в том, что в организации просто нет человека, готового к тому, чтобы действовать в соответствии с обнаруженной информацией. С этой проблемой особенно часто сталкиваются исследовательские отделы. Они выявляют определенную тенденцию или изобретают новый продукт, но не могут отыскать в компании никого, кто хотел бы найти практическое применение сделанному ими открытию. В такой ситуации не раз оказывались работники входившего в состав Xerox Corporation исследовательского центра Palo Alto (Xerox PARC). Они создали десятки «сногсшибательных» разработок, в том числе графический интерфейс пользователя, который Apple позаимствовала для своих «макинтошей», компьютерную мышь и сеть Ethernet. При этом самой Xerox Corporation в производство было запущено лишь одно серьезное изобретение Xerox PARC, а именно - лазерный принтер. Почему? Потому, что в компании не было достаточно подготовленных и дальновидных людей. которые бы обеими руками ухватились за остальные блестящие идеи, выдвинутые PAR С. Стив Джобс из Apple впоследствии говорил, что Xerox Corporation «превратила в личное поражение величайшую победу в истории компьютерной промышленности. Xerox имела возможность завоевать господство на рынке компьютерной техники. Она могла бы стать в десятки раз крупнее превратиться в IBM девяностых в Microsoft девяностых!» (2). Но когда в исследовательском центре Palo Alto рождались продукты будущего, в рядах Xerox не находилось для них заботливых «кормильцев».

Предположим, что сотрудник, располагающий важной информацией, осознает ее значимость. Предположим, что он имеет какие-то соображения относительно того, кому эту информацию следует сообщить. Теперь вопрос заключается в том, существует ли реальная возможность войти в контакт с лицом, которое будет принимать конкретные решения. На первый взгляд, здесь проблем возникнуть не должно. В конце концов, не так уж трудно найти телефон или адрес электронной почты человека, с которым вы работаете в одной и той же компании. Однако не стоит забывать о том, что сотрудники, как правило, взаимодействуют лишь с членами своей рабочей группы. Вылазка за ее пределы становится возможной, только если она была санкционирована свыше или если существует прецедент.

Это приводит к тому, что многие компании не слышат тревожных сигналов из-за отсутствия коммуникативных каналов между людьми, получающими информацию, и людьми, принимающими решения. Корпорация Nissan на протяжении многих лет работала в рамках жесткой бюрократической культуры, которая требовала, чтобы все ее американские подразделения - торговое, производственное и занимающееся НИОКР - поддерживали контакты исключительно с головным офисом в Японии и не общались между собой. Соответственно, все коммуникативные каналы корпорации замыкались на Токио. Более того, в Nissan не существовало прямых связей между руководителями высшего ранга, которые находились в Японии, и региональными менеджерами, работавшими в Америке. Таким образом, если торговые представители обнаруживали, что потребители отказываются от покупки автомобиля из-за небольшой, но вызывающей раздражение конструктивной особенности, вероятность того, что об этом узнают специалисты из конструкторского бюро, практически равнялась нулю. Представитель Nissan North America заметил, что компания вела себя так, будто ее «пыльным мешком стукнули» (3). Проблема же по большей части сводилась к тому, что огромное количество вполне разумных людей пытались выполнять свою работу в условиях отсутствия необходимых коммуникативных каналов.

Даже когда такие каналы существуют, они могут быть слишком иерархическими и недостаточно гибкими для того, чтобы эффективно справляться с передачей срочной информации. Классический пример тому - NASA. Сотрудники NASA не имели права обращаться к кому-либо из руководителей, за исключением своего непосредственного начальства, а менеджеры не вмешивались в дела сотрудников, которые не находились у них в прямом подчинении. Сотрудники докладывали о проблемах непосредственному начальнику, и если он не предпринимал никаких мер, они не чувствовали себя вправе делать какие-либо дополнительные шаги. Руководители всех уровней работали только с информацией, полученной от прямых подчиненных (4). В результате важные данные, обнаруженные тем или иным сотрудником NASA, систематически игнорировались, что стало причиной многих серьезных катастроф, в том числе и крушения Challenger.

Компании, которая хочет быть уверенной в том, что критическая информация станет поводом для решительных действий, следует разработать систему, позволяющую выделять особо важные факты из общего информационного потока. Любой сотрудник или клиент, столкнувшийся с потенциальной проблемой, должен иметь возможность сообщить о своих наблюдениях непосредственно руководителю высшего ранга. После подтверждения такая информация должна автоматически переправляться во все подразделения, к деятельности которых она имеет какое-либо отношение. Тот, кто отвечает за распространение этой информации, должен проконтролировать ее поступление с помощью телефонных звонков. Когда информация доходит до точки конечного назначения, конкретный сотрудник принимает на себя ответственность за ее обработку и принятие необходимых мер.

И здесь возникает вопрос о мотивации. Если сотрудники способны опознать важную информацию и знают, кого нужно поставить о ней в известность, если в компании существуют коммуникационные каналы, по которым эту информацию можно свободно переправить адресату, то надо понять, заинтересованы ли члены организации в том, чтобы сообщить полученные сведения ответственному лицу. Не стоит считать это само собой разумеющимся. Компании обычно пребывают в уверенности, что их сотрудники автоматически передают наверх существенную информацию; однако при ближайшем рассмотрении часто оказывается, что у людей нет никаких стимулов для того, чтобы делать это. Более того, часто у них есть побудительные причины для того, чтобы этого не делать.

Иногда сотрудники неохотно сообщают о полученной информации из-за боязни насмешек или из-за страха, что их перестанут принимать всерьез, если информация окажется не такой уж важной. Особенно это характерно для новичков, которые не желают, чтобы более опытные коллеги сочли их недостаточно подготовленными, простодушными и «зелеными» из-за того, что они проявляют излишнюю бдительность. Этими опасениями отчасти объясняется тот факт, что при первых признаках нападения на Перл-Харбор начальник военной базы не был тотчас же поставлен в известность об этом: никто не хотел заработать репутацию паникера. Даже работники со стажем часто избегают обращаться к старшим менеджерам, боясь, что их обвинят в преувеличениях. Поэтому следует активно поощрять всякого, кто осмеливается «побеспокоить босса» для того, чтобы познакомить его с любой потенциально значимой информацией. В противном случае топ-менеджеры имеют мало шансов узнать о том, что над компанией нависла угроза собственного Перл-Харбора.

Большие проблемы с передачей критической информации возникают в компаниях, которые поощряют жесткую конкуренцию между своими подразделениями и работающими в них менеджерами. Децентрализованная структура и система вознаграждения по итогам деятельности отдельных бизнес-единиц заставляли руководителей Motorola с настороженностью относиться к перспективе взаимодействия с другими организационными единицами. Спорадические попытки корпоративного центра наладить сотрудничество между разными отделениями не были подкреплены весомыми материальными стимулами и поэтому были обречены на провал.

Кроме того, стоит обратить внимание на другой важный момент. Если компания имеет дивизиональную организационную структуру, то система стимулирования должна учитывать степень самостоятельности подразделений. В Motorola доля выплат по итогам деятельности подразделения настолько превышала все остальные начисления, что, как заметил в главе 3 бывший генеральный директор компании Роберт Галвин, серьезные вложения в разработку цифровых сотовых телефонов больно ударили бы по карману топ-менеджеров.