Рис. 1–1

Довольно часто менеджеры полагаются на видимость – насколько успешно вы работаете по проекту, насколько уверенно говорите на встречах, как вы умеете себя «продвигать». Поэтому не удивительно, что иногда повышение или лучшие задания получают не самые компетентные люди, даже в организациях, где якобы процветает меритократия. Реальная компетентность важна, но – и мы еще об этом поговорим – видимость компетентности может быть не менее важной.

Обязательность означает, что вы ни на что не отвлекаетесь и стремитесь помочь команде добиться желаемого, но ваше стремление не заставляет других обороняться. Надо найти золотую середину, чтобы не казаться ни апатичным, ни угрожающим.

Рис. 1–2

Директор летнего лагеря назвал одного из вожатых ленивым, хотя тот старательно трудился и даже работал сверх меры. Другой вожатый отвел его в сторонку и объяснил, что дело не в старании, а в отсутствии энтузиазма. Со стороны он выглядел инертным, к тому же постоянно держал в руках телефон. А его коллеги вели себя, как герои мюзикла. Следующие недели вожатый стал чаще улыбаться, ходить быстрее и даже его походка стала веселее. К его удивлению, директор лагеря теперь воспринимал его всерьез – потому что он уже не казался апатичным.

Или, к примеру, студента взяли стажером в инвестиционный банк. Каждый раз, как он раньше времени заканчивал свои дела, он принимался за дела коллег, не спрашивая разрешения. Иногда он поправлял руководителя в присутствии вышестоящих сотрудников. В итоге он оказался одним из двух стажеров, которым не предложили оплачиваемую работу в банке – он казался всем угрожающим.

Проблема с обязательностью та же, что и с компетентностью: внешнее впечатление не всегда совпадает с реальностью. Может, вы и обязательны, но это не значит, что так о вас думают окружающие. Иногда незначительного действия – вы немного опоздали, отвернулись в сторону во время видеозвонка, не вызвались сделать лишнюю работу, мало говорили, не ответили на письмо так быстро, как ваши коллеги – достаточно, чтобы засомневаться в вашей обязательности.

Трудно сказать, что правда, а что – вопрос восприятия. Еще сложнее, если вы работаете в системе, где предпочтение отдается стилю, а не содержанию. Это не значит, что вы должны цепляться за одну работу до конца дней своих. Скорее всего, ваша первая работа не станет последней. Это все понимают. Интересы и цели меняются в течение жизни. Это тоже все понимают. Но на каждой работе ожидается определенный уровень обязательности, о чем речь пойдет дальше.

Совместимость означает, что окружающие рядом с вами чувствуют себя комфортно и естественно, наслаждаются вашей компанией. Не стоит недооценивать себя (так вы будете выглядеть пассивным), но не надо и прыгать выше головы (так вы будете выглядеть позером).

Однажды менеджер кинотеатра сказал одной из кассирш продемонстрировать свое умение быть «командным игроком». Он пришла в замешательство, ведь всегда приходила вовремя и вежливо общалась с клиентами. Но этого было недостаточно – она мало улыбалась и не вела светских бесед со своим руководителем, как ее коллеги. В итоге она не прошла испытательный срок только потому, что показалась пассивной и апатичной.

Недавний выпускник магистратуры делового администрирования из США пришел работать в энергетическую компанию в Азии. Как-то раз он присутствовал на презентации поставщика со старшими сотрудниками. В конце презентации поставщик спросил: «Есть ли вопросы?» Все молчали. Не понимая, что коллеги следуют культурной норме и ждут, чтобы старший заговорил первым, он выпалил: «Ну, если ни у кого из вас вопросов нет, вопрос есть у меня». Коллеги закатили глаза – для них он стал позером.

Совместимость полностью зависит от того, с какими людьми вы взаимодействуете, каких культурных норм они придерживаются и какие у них могут быть бессознательные предубеждения. Людям нравятся те, кто на них похож, поэтому они, как правило, нанимают, проводят время и дают повышения тем, кто выглядит и говорит, как они, кто разделяет их опыт и интересы. [1] Поскольку это может происходить на бессознательном уровне, даже самые добрые люди могут неосознанно оценить кого-то несправедливо. Люди могут утверждать, что кто-то не является «культурным», имея в виду одежду, акцент, манеры, фигуру, увлечения или любой другой элемент идентичности этого человека. [2]

Если вас берут в коллектив, где все выглядят, разговаривают и ведут себя как вы, а также разделяют ваши опыт и взгляды на мир, вы не будете лишний раз задумываться о своей идентичности. Но если коллектив состоит из людей, которые от вас отличаются по расовому, этническому, религиозному или половому признаку, социальноэкономическому происхождению, сексуальной ориентации, физическим или ментальным ограничениям (или их отсутствию), возрасту, уровню общительности – ваша идентичность может влиять не только на то, как окружающие видят ваш СОК, но и на то, как вы сами видите себя.

Когда я вышел на первую работу, меня тут же поглотила неуверенность в себе. Как азиат, страдающий от стереотипа «образцового меньшинства», согласно которому все азиаты якобы должны разбираться в математике, я не мог справиться с потоком заданий, которых мне давали больше, чем моим коллегам не азиатского происхождения. Меня никто не учил составлять профессиональные электронные письма, и я не поспевал за коллегами, потому что все время переписывал свои ответы. А как сын мигрантов и бедный студент, я не мог участвовать в светских беседах, когда кто-то обсуждал свое детство, потому что моей матери были не по карману те же путевки, музыкальные инструменты и спортивный инвентарь.

Таким образом, у меня были проблемы с компетентностью, потому что допускал ошибки, которых люди от меня не ожидали, обязательностью, потому что не отвечал на письма так же быстро, как коллеги, и совместимостью, потому что не участвовал в светских беседах. И то, что я учился в первоклассном колледже, мне не помогло. Я априори должен был происходить из состоятельной семьи и прекрасно понимать, что делаю. Не желая быть самозванцем, я держал рот на замке.

Работа – игра не на равных. От одних ожидают компетентности, от других – наоборот. От одних ожидают обязательности, а обязательность других ставится под вопрос. Для некоторых совместимость естественна, для некоторых – изнурительна. Разные люди в начале карьеры будут в разных кругах диаграммы СОКа, и путь к центру у всех занимает разное время.

Афроамериканка-инженер рассказала мне, что чувствовала необходимость скрывать свои естественно кудрявые волосы на работе, где «профессионально» выглядят только прямые волосы. Латиноамериканка из сферы политики рассказала, что ее называли глупой и при этом заносчивой, стоило ей открыть рот на встрече, где кроме нее были только мужчины старше.

Мусульманка, работающая в сфере энергетики, поделилась постоянной дилеммой – ей каждый раз приходилось придумывать, как встречаться с клиентами за обедом во время священного месяца Рамадана, когда надо соблюдать пост. Афроамериканцу, работающему в команде белых женщин в отделе косметики большого магазина, сообщили, что он «не вписывается в коллектив», потому что не ходит с коллегами в бар после работы. Белая женщина, работающая бухгалтером в Нью-Йорке, поделилась страхом, что окружающие видят в ней либо «тупого качка», потому что она была спортсменкой в колледже, либо дурочку или расистку, потому что она выросла в маленьком городке рабочих и фермеров.