Рис. 57. Судьба капитала фирмы SchokoFin у четырех разных команд, включая команду «Музыкальная комната»
Плохо было то, что фирма не двигалась только вниз. Случались небольшие позитивные тренды, которые группа принимала к сведению прежде всего и старалась укрепить, следуя правильной стратегии. (Здесь следует учитывать, что группа могла считывать с экрана лишь непосредственные результаты, но не имела изображения процесса, как то, что показано на рисунке 57. Однако испытуемые сами могли свободно рисовать подобные графики. Многие группы так и делали, но не «Музыкальная комната»!) Если сообщалось о неудаче, стратегию немного корректировали, но основная идея оставалась неизменной. Примерно через 5 часов игра закончилась. Ева, Франц и Йоханнес считали, что сделали максимум возможного при заданных обстоятельствах. Добиться большего было просто невозможно, тем не менее банкротство фирмы было предотвращено, рабочие места сохранены; они отлично продержались на фоне сильной конкуренции. Это было трудно, но вместе они все преодолели!
С большим удивлением были восприняты результаты трех других групп, которые добились гораздо бо́льших успехов, чем команда «Музыкальная комната». Мы видим это на рисунке 57. Группа «Музыкальная комната» почему-то никак не хотела в это поверить; однако точный анализ хода игры показал, что все верно – Ева, Йоханнес и Франц показали худший результат. (Мы видим также, что они потратили наибольшее количество времени. За то же самое время другие группы прошли 24 месяца, а эта команда всего 14.)
Изначальный спор, который вылился в личностный конфликт, настолько напугал группу, что после него они на первое место ставили солидарность и отказывались от дискуссий об уместности выбранных стратегий. Однако постоянные критические обсуждения необходимы для того, чтобы все время приспосабливаться к меняющимся условиям рынка. У других групп подобные обсуждения происходили.
Рис. 58. Условия «группового мышления». Немаркированные стрелки означают «это ведет к». Стрелки со знаком «+» или «—» означают увеличение или сокращение. Блоки «Успех» и «Неудача» отмечают условия для того или иного результата
Какая же логика следует из этих событий? Она показана на рисунке 58: все начинается – естественно! – с неудачи. Скандал вплоть до личных оскорблений, плохо разработанная стратегия поведения, которая ведет к существенным финансовым потерям. Это вселяет неуверенность, особенно потому – и это естественно, – что человек не может быть уверен в поддержке группы. Человек должен провести восемь часов игры с людьми, которые не нравятся друг другу и которые едва ли захотят связывать себя какой-то общей стратегией поведения. Чем тут можно помочь? Если люди хотят дальше работать вместе, они должны как-то поладить. Нам нужны разумная стратегия и такая обстановка в группе, которая строится на взаимном доверии и внимании. И дело доходит до клятвы на Рютли! Люди заручаются взаимной солидарностью.
С солидарностью дело обстоит так: солидарность означает, что люди придерживаются общих норм, а сплоченность группы основана на принятии общих норм. Однако, когда люди принимают определенные нормы и больше ничего в них не меняют, возникает некоторая негибкость. Люди соглашаются с тем, что единожды избранная стратегия ведет к норме именно таким путем. Для соратников, давших в 1291 году клятву на Рютли, это не было проблемой. Стратегией, вокруг которой должны были объединиться люди, был способ выбить из седла австрийских рыцарей. Лучше всего это получалось при помощи алебард и длинных копий, и первое время в этом методе ничего не менялось. В случае с SchokoFin дело обстояло иначе. «Длинные копья» помогают лишь один раз, после этого нужны широкие мечи, а потом пушки. То есть каждая ситуация требует соответствующих методов; в случае с SchokoFin меняются обстоятельства, а с ними меняются методы.
В довершение всех бед второй пакет мер, о котором договорились участники группы «Музыкальная комната», поначалу был еще и умеренно успешным. Подобные вещи закрепляют принятую стратегию, ведь нужные методы найдены. Успех, достигнутый на определенном отрезке времени, вместе с необходимостью групповой солидарности, чтобы снова не впасть в ужасное состояние первоначальных ссор, приводит к «стратегической негибкости». Возникает то, что Ирвинг Джейнис[89] назвал «групповым мышлением» (англ. Groupthink). Это мышление происходит в размеченных рамках. В случае неудачи подтягиваются какие-то винтики, внутренние параметры заново калибруются, однако в целом соблюдается однажды избранная стратегия. А если эта стратегия плоха, но не слишком плоха, из-за чего она не сразу вызывает полное крушение, а ведет к гибели постепенно, у людей снова и снова появляется надежда добиться взлета путем дальнейших модификаций этой стратегии. А неудачи, если они не слишком серьезны, можно вообще не принимать в расчет. Тот, кто отмечает лишь периодические успехи, получает вполне хорошую картину ситуации и вновь и вновь убеждается, что выбрал верную стратегию. Именно так и случилось с группой «Музыкальная комната».
Должны ли события развиваться именно так, как показано на рисунке 58? Является ли «групповое мышление» законом природы? Конечно же нет! Люди в состоянии формировать собственное мышление, осмыслять и понимать условия, которые придают этому мышлению определенное направление. Группа «Музыкальная комната» могла изменить свой образ действий. Однако сделать это непросто, так как группа развивается в обстоятельствах сильной «инерционной тенденции» и продолжает следовать в изначально выбранном направлении. Эта инерционная тенденция тем сильнее, чем больше выгода, принесенная однажды достигнутым единством. А эта выгода (мир внутри группы) была очень значима для «Музыкальной комнаты». Однако существуют и другие факторы, которые могут закрепить стратегию: роль играют и осуществленные инвестиции. К примеру, достаточно легко изменить рекламную стратегию, если в нее вложено мало денег; однако если инвестиции в рекламу были большими, то предложение изменить рекламную стратегию приравнивается к признанию того, что потраченные деньги «ушли в песок» – а такие вещи люди признают неохотно.
Чем больше инвестиции, тем больше склонность не признавать жертву напрасной. Подобные инерционные тенденции являются важной силой и определяющим параметром поведения в экономике, войне и политике. Чем больше принесено жертв, тем сильнее стремление в конце концов хотя бы получить возможность вознаградить себя за эти жертвы. Нельзя просто сказать: «Это была всего лишь идея, ребята!»
Лояльность в «Трофейной комнате»
На первый взгляд может показаться, что в тех сферах, где дело касается решения задач, разработки стратегии и планирования, расчета возможных эффектов, правильного восприятия ситуации, все зависит от интеллекта. Умный человек быстро понимает взаимосвязи, может просчитать последствия определенных мер, хорошо видит определяющие параметры ситуации. А чем лучше человек понимает ситуацию, тем дальше он продвинется.
Это верно при определенных обстоятельствах, однако бывает и так, что продвинуться по карьерной лестнице человеку помогает полная противоположность ума, в просторечье называемая глупостью. В этой связи приведу еще одну историю из деловой игры SchokoFin. Группа «Трофейная комната» состояла из четырех мужчин в возрасте от 35 до 45 лет. На начальном этапе, как и в группе «Музыкальная комната», произошла ссора по поводу предложенных стратегий. Особенно ожесточенно спорили Рольф и Ханнес. Марк и Антон вмешивались в спор совсем немного. Антон сначала внес предложение, однако его резко отбрил Рольф, который объяснил ему, что его предложение не стоит ломаного гроша. Аргументы и обоснования, приведенные Рольфом, сразу убедили Антона. Здесь он нашел своего учителя! С этой минуты он горячо поддерживал курс Рольфа. Первоначальное обсуждение закончилось тем, что Рольф победил в нем большинством голосов, и была принята его стратегия. Теперь Рольф, который практически добился для себя положения лидера группы, поручил Марку и Антону определенные функции и выдал им задания: своему самому горячему поклоннику Антону он поручил сбор и интегрирование информации, а Марк должен был позаботиться о сбыте. Ханнеса в некоторой степени исключили из процесса – он должен был «наблюдать за ситуацией на рынке в целом».
