В виде схемы работа «Кармен видео» сегодня выглядит так.

1. Сначала специально обученные люди по каталогам дистрибуторов фильмов, по прессе соответствующих кинофестивалей, по интернету выбирают фильм.

2. Потом другие специальные люди, используя свой кругозор, а также личные связи, выходят на ключевых представителей дистрибуторов известной категории фильмов. Они обмениваются сообщениями по факсу и e-mail.

3. В результате выяснения позиций речь заходит о цене продукта. Причем переговоры могут проходить не только по поводу уже готового фильма, но и на стадии производства картины, даже на старте кинопроцесса. Потому что специальные люди способны спрогнозировать ценность (во всех смыслах) шедевра по тому, кто снимает, кто играет, какой бюджет и т. д.

4. Происходит покупка прав на продукт для территории России или бывшего

5. В Москву доставляются исходные материалы (мастер-кассета бетакам или цифровой носитель).

6. В «Кармен видео» разрабатывается дизайн продукта, его «упаковка».

7. Производится тираж видеокассет или DVD.

8. Тираж завозится на специализированный склад, с которого его закупают представители розничной торговли, или тираж напрямую идет в специализированный видеомагазин.

9. Через определенное время, оговоренное в контракте, фильм можно продать на телевидение. ТВ – последняя стадия, завершающий аккорд, по идее самый коммерчески интересный этап цепочки.

По словам Игоря Лебедева, одним из успешных, хотя и не совсем типичных примеров этой схемы стала сделка по фильму «Клубная мания». Права на него для России были закуплены «Кармен видео» на стадии препродакшн, до начала съемок. Как правило, при покупке картины на этой стадии права «не бьются», то есть нельзя купить отдельно права на издание видео без покупки прав на кинопрокат. Поэтому компания Лебедева прокатывала «Клубную манию» в кинотеатрах, затем издала на видео и после продала на ТВ.

…Вот и непонятно мне: Игорь Лебедев – это новый тип человека дела, который готов не из денег вывести идею бизнеса, а наоборот, или старый, самодеятельный типаж? Мне страшно подумать, что Игорь – это пережиток, потому что тогда «Другое кино» должно скоро заглохнуть. Мне не хочется.

Может, он все-таки бизнесмен недалекого будущего, ну хотя бы вариант бизнесмена. Может быть, даже «другого бизнеса» – бизнес-идеализма. То есть человек, рожденный сказку сделать былью, прибыльной былью.

«БИЗНЕС», No04(04) от 02.12.04

Генеральный директор компании TechDoc

Путь позора

ТЕКСТ: Александр Острогорский

РИСУНОК: Ирина Дешалыт

По статистике, около 70% малых предприятий живет не более трех лет. К третьему году жизни их владельцы, одновременно являющиеся топ-менеджерами, сталкиваются с неразрешимыми проблемами, теряют интерес к делу и уходят из бизнеса. Сто лет назад они пускали себе пулю в лоб, десять лет назад пистолет перехватывали рэкетиры, а сегодня? Они много думают, пьют антидепрессанты – и выживают.

За две недели до Нового года все сотрудники маленькой, но вполне успешной ИТ-конторы получили сообщение о том, что их предприятие закрывается. Дескать, владелец не видит смысла в дальнейшей работе. Мягко скажем, сотрудникам не очень приятно было перед праздниками остаться без денег и лишиться удобного во многих отношениях места работы. Никто из них, естественно, не думал: а каково сейчас владельцу компании? Ведь у него в перспективе – долги, крах любимого дела и просто позор.

Компания TechDoc – типичный пример так называемого «стихийного предпринимательства». Еще вчера ее будущий директор Марк (фамилию он попросил не указывать) был выпускником МИСИСа: программистом, как он говорит, с «писательским зудом». В институте издал на собственные деньги книжку стихов – вместе с товарищем складывали забавные строчки, сатанея от скуки на военной кафедре. Потом была работа корреспондентом в газете «Компьюдэй»: отчеты с пресс-конференций, рекламные статьи. Тогда же Марку предложили написать руководство для пользователей к российскому текстовому редактору «Первопечатник». Марк на пару с другим институтским приятелем согласился и написал. Поставить свои имена под текстом показалось им несолидным. «Может, с самого начала не стоило этого делать? – улыбается Марк.– Но мы написали: TechDoc». Заказчик остался доволен.

Потом был сайт с тем же названием, на котором Марк планировал вешать всякие статьи и зарабатывать на рекламе. Где-то сбоку болталось объявление о том, что TechDoc занимается разработкой документации. «Однажды ночью я почему-то взял и все выбросил с сайта, кроме этого объявления,– рассказывает Марк.– За следующую неделю поступило пять заявок».

Еще через месяц от клиентов, желающих разъяснить пользователю, как работать с их программным продуктом, не было отбоя. Заказчики просили работать быстрее, писать больше, переводить тексты на иностранные языки. Да еще намекали, что с физическим лицом не так удобно сотрудничать, как с юридическим. «Тогда,– говорит Марк,– было три пути: или вообще все это прекратить, или к кому-то на работу наняться, или создавать свою фирму». От денег отказываться не хотелось. Молодой человек взял накопленные за пару лет фриланса 7 тысяч долларов, снял офис, провел туда телефон и интернет – и зарегистрировал фирму со звучным названием TechDoc. Его товарищи не захотели принимать участие в бизнесе. Их вполне устраивало, что Марк находит заказы, формулирует задачу. Они не захотели делить риски.

Потребность в услугах фирмы, штат которой в самый пик работы не превышал 20 человек, действительно была велика. У кого из читателей хоть раз не возникал вопрос: на какую кнопку в компьютере нажать, чтобы получить желаемый результат, или куда пропала вчерашняя работа? Чаще всего ответы на них мы ищем методом тыка. А если не лениться и хотя бы изредка заглядывать в руководство пользователя, работается быстрее. Для одних компаний грамотно написанная документация – вопрос статуса, качества продукта. В результатах работы других иногда невозможно разобраться без помощи соответствующей книги. Поэтому в TechDoc работали «штучные» специалисты-писатели, хорошо разбирающиеся в ИТ и отлично владеющие литературным русским языком.

Вскоре к работе подключилась команда переводчиков, и компания начала оказывать еще и услуги технического перевода. Появились серьезные клиенты: Oracle, Microsoft, Hewlett-Packard. Для координации всей этой бурной деятельности пришлось нанять еще двух человек. А владелец бизнеса был одновременно генеральным директором, автором и продавцом проектов. Руководить развитием технологий, настраивать сервис тоже приходилось ему.

Год за годом фирма работала, все лучше понимая, как устроено дело, за которое она взялась, что представляют собой ее клиенты. Тут бы и горы свернуть! Но дал о себе знать один конструктивный недостаток. С первого взгляда незаметный. Но, как выяснилось, роковой. Работа над заказами велась по проектам. А это – чехарда со сроками и оплатой. Кто был виноват -крупные заказчики-бюрократы, творчески несобранные сотрудники TechDoc – или ничьей вины не было, но результат был налицо: деньги на счет приходили безо всякой системы. А сотрудникам хотелось получать зарплату каждый месяц, плюс аренда, телефон, интернет… Недостающие суммы Марк занимал, а чаще всего -вынимал из предоплат по новым проектам. Работу еще только предстояло сделать – а деньги уже утекли. Проектов становилось все больше, а денег, как ни парадоксально, все меньше. «Если бы у меня был опыт проектной работы, от исполнителя до директора отдела в какой-нибудь другой компании, то мне бы просто не пришло в голову так организовывать процесс,– сегодня Марку только и остается, что разводить руками.– В этом слабость небольших фирм: их поведение приблизительно равно здравому смыслу ее руководителя. А здравый смысл – вещь ненадежная. Некоторое время я балансировал. Но потом стало понятно, что никак не сходится. Отставания накапливаются. Денег хронически не хватает».