Некоторые водители пили, употребляли наркотики, били пассажиров, угрожали диспетчерам, воровали. Рас­скажу один случай. Все заказы в такси распределяло ПО в зависимости от нескольких факторов, но некоторые води­тели не верили и считали, что диспетчеры раздают заказы своим любимчикам. Один из таких приехал в диспетчерскую с травматом и угрожал расправой. Мне с моим партнером пришлось приехать и успокоить этого негодяя, после это­го он получил пять лет условно. Подобных ситуаций было очень много, и после этого я решил, что не хочу заниматься бизнесом, где работают подобные сотрудники, и в принципе не хочу строить компанию с большим штатом.

В таком темпе мы отработали сезон, довольно успешно, было много междугородных заказов и заказов на целые дни.

Туристам нравился наш подход, новые машины, вай фай, зарядки для телефонов, но наступило межсезонье. Заказов стало меньше, заметно меньше. Туристы уехали и остались местные, большинству из которых безразличны наши пре­имущества перед другими службами, они готовы ездить на убитых машинах, которые не отвечают нормам безопасно­сти, как минимум. Для них есть одно преимущество — раз­ница в цене, если поездка будет выгоднее на 20 рублей, то они предпочтут другую службу такси. Мы решили, что не будем особо снижать цены и лучше переждем межсезонье и заработаем в сезон, но водителям нужно зарабатывать, по­этому они уходили, мы набирали новых, которые верили в нашу компанию и пользу, которую мы несем для развития рынка такси в регионе. Мы думали, что сможем перестроить отношение местного рынка к такси и наберем лояльную базу клиентов за межсезонье, которые с нами останутся надолго.

Далее начинается новый сезон. Туристы приезжают, мы зарабатываем, но сезон имеет свойство заканчиваться, и мы встаем перед выбором: либо обновлять парк и дальше про­должать эти попытки, либо закрывать и продавать все. Как раз за время с нашей покупки машин, они очень выросли в цене, и мы могли бы продать их по той же цене, что и купили, учитывая их внушительные пробеги. Тогда было принято больное, но правильное решение — закрыть бизнес. Мы пе­ревезли все машины обратно в Питер и быстро их продали. Вырученные деньги мы смогли вложить в новое дело, но это другая история, другой бизнес, который жил и развивался 4 года. Кстати, в ней тоже несчастливый конец, этот бизнес тоже пришлось закрыть, по велению Администрации пре­зидента из-за одной ситуации, которая разлетелась по всей стране.

Мой первый бизнес научил меня одной простой истине. Не всегда копирование успешной бизнес-модели на одном рынке, может стать успешной на другом, который еще к

этому не готов. Нужно давать ту услугу, которая нужна рын­ку. Перед тем как открывать бизнес, нужно протестировать гипотезу с минимальными вложениями и как можно быстрее. Сначала узнать, где деньги, а уже потом открывать бизнес.

#7: Как я открывал компанию

по портретам

Павел Застолбнов

КОНТАКТЫ:

(tf) https://instagram.com/zastolbnov

ОБ АВТОРЕ:

Предприниматель, компании:

Московская Студия Печати — производство по оптовой печати на одежде/текстиле,

Бренд одежды SigmaPrint на WB — 300.000 футболок заказали в 2022 году,

Производство Садху Досок - YogaGuru,

Основатель и президент делового клуба «Эталон» Москва.

Успешно продал первый прибыльный бизнес — интернет- магазин именной одежды.

Сделал более 200 бизнес-разборов проектов предпринима­телей.

Дело было примерно в 2019 году. Ко мне пришел мой хо­роший знакомый, который занимался таргетом и привлече­нием лидов для компаний. Делал всё сам, как фрилансер, и нам он также предоставлял лиды из соцсетей. Пришел он с мыслями, что может давать лиды в разные бизнесы и, может, стоит «замутить» какой-либо совместный бизнес, а для этого узнать у меня, есть ли люди, которые ищут такого партнера.

Одна из его идей была в том, что он научился давать де­шевые лиды в нише печати на портретах, но его клиент не может переварить то количество лидов, которое он генери­рует. Я же в это время плотно занимался оптовой печатью на текстиле. У нас уже было свое оборудование, арендованные площади, и компания в целом работала хорошо и приносила прибыль. В тот момент мне ничего не пришло в голову, и я сказал, что сейчас хочу сфокусироваться на текущем проек­те. И других мыслей нет. Но мы хорошо пообщались, пожа­ли друг другу руки и на хорошей ноте закончили встречу.

Через пару дней ко мне в гости пришел друг. У него уже долгое время хороший доход, и он постоянно думает, куда инвестировать деньги. Он пришел с идеей, чтобы купить нам оборудование, а мы будем платить дивиденды с прибы­ли, полученной при его использовании. Вообще, непонятная для меня схема взаимодействия. Я аккуратно отказался от этой затеи, потому что у нас были свои деньги на развитие, просто мы не понимали, как эффективно их использовать.

И получилось, что с двух сторон ко мне пришли люди. Один готов привлекать в бизнес клиентов, другой готов вкла­дываться в новые проекты. Но понял я это через 1-2 недели, стоя в душе. Мой мозг смог сопоставить эти ситуации, и ро­дилась идея. Заключалась она в том, чтобы печатать портре­ты на холстах. Где Никита — маркетолог, Тимур — инвести­рует в оборудование и готов давать деньги на развитие. И я, системный человек, который будет заниматься плотно опе­рационкой и выстраивать бизнес-процессы. Но тогда я еще

не понимал, что меня ждет, и какие трудозатраты я понесу с этим проектом.

Первое, к чему мы приступили, было не покупка станков и вливание денежных средств, а тестирование ниши. Нашли подрядчиков по печати. Наняли менеджеров в социальных сетях. Далее привлекли первые лиды и получили заказы, пе­редали дизайнерам на аутсорс. Отпечатали картины у под­рядчиков. Доставили до клиентов. Так мы проработали две недели. И поняли, что ниша рабочая. Деньги есть.

Второе. Перешли к этапу покупки оборудования по пе­чати и закупки расходных материалов для производства. И так завертелся наш бизнес. Я управлял, нанимал, координи­ровал. Выстраивал все бизнес-процессы внутри. А так как это розничный бизнес, то это был большой пласт работы. Я бы сказал огромный. Мы эффективно работали до 8 марта 2020 года. И тут началась полноценная пандемия. Мы слови­ли просадку примерно в пять раз. Это было связано с окон­чанием гендерных праздников и ситуацией в стране. В один день уволили всех менеджеров. Оставили только одного луч­шего. Он в итоге и стал руководителем отдела продаж. Вме­сте с этим менеджером мы полностью перелопатили отдел продаж, выстроили отдел логистики между менеджерами и дизайнерами. По итогу за один месяц вывели компанию в плюс. И у нас в штате работало 40 человек, 37 удаленно и 3 человека на производстве. В день мы получали около 200- 300 лидов. В момент перестроения команды я работал по 14 часов в сутки. Ночью просыпался с гениальными идеями о том, как в структуре изменить один винтик. И приходил, вне­дрял. И вот тогда я понял, что моя доля в компании слишком маленькая, за тот объем работы, что я выполняю. Я понял, что в долгосрочной перспективе мотивации создавать мне явно не хватит. И нужен серьезный разговор с партнерами. Разговор о пересмотре доли в компании.

К этому разговору я готовился примерно три дня. Выпи­сал все аргументы, проработал возражения. На тот момент понимал, что это важно и требует подготовки. Чтобы сам разговор был конструктивный, а не скатился в эмоции и пре­тензии. Нужно донести свою позицию и мысли, а когда это получится, то все будут в адекватном, хорошем состоянии. Разговор прошел, все поняли мой посыл. Мою долю получи­лось поднять с 16,5% до 25%. Получилось так, что у всех будут равные доли, так как в бизнесе еще участвовал мой постоян­ный партнер. Изначально наша доля в 33% делилась с ним пополам. Он отвечал за производство картин. Теперь доли были равные по 25%. И на будущее я уяснил, что сначала тре­буется не бросаться сразу в новый бизнес, а анализировать свою загруженность и ответственность. Здраво оценивать потраченное время, и что я хочу за это время получать.