Вероятно, это идея пришла из, тех «пацанских» 90-х, когда переговоры были простыми стрелками бандитов.

Но ведь это совершенно неэффективно, даже мафия, то есть взрослая преступность, понимает, что давить глупо и невыгодно, лучше все строить на взаимной выгоде; мы вас защищаем – вы нам платите, но не последнее, а так, чтобы и на хорошую жизнь, и на развитие бизнеса хватало.

Глупо резать курицу, несущую золотые яйца.

В жестких переговорах, как раз и есть желание продавить, обыграть контрагента. В жестких переговорах даже нет понимания, что перед вами – партнер и соответственно отношения необходимо выстраивать партнерские.

Примитивно жесткий переговорщик – это настоящий убийца бизнеса.

Ведь с компанией, которая давит всех, никто не захочет работать долго, всегда будет желание найти более комфортные условия сотрудничества.

Грубая сила – это инструмент тактический, приводящий всегда к потерям стратегическим.

В переговорах это верно Абсолютно.

Вторая «детская» болезнь: непонимание истинной цели переговоров.

Меня удивляет привычка бизнесменов все время на все жаловаться. Я не знаю, может это отголоски крестьянского мышления, которое боялось разгневать бога Ярило тем, что если сказать вслух, что все хорошо, то все это хорошее закончится. К примеру, меня удивляют стенания нашего бизнеса по поводу того, что при сотрудничестве с сетями приходится жертвовать маржой.

Но, уважаемые коллеги, зачем поставщик заходит в сети? Если за маржой, то это точно не туда!

В сети заходят для;

– увеличения объема производства;

– для охвата большой территории;

– для гарантированных объемов закупок;

– увеличения узнаваемости бренда у потенциальных клиентов (это намного эффективнее бессмысленной рекламы на TV);

– для козыря при работе с не сетями (дистрибьюторы, розница, банки и т.д.)

Видите, нет ни слова о марже, основная маржа будет тогда, когда можно будет все эти выгоды монетизировать при работе с несетевой розницей и банками.

К тому же у нас в стране нет таких развитых сетей как на западе, где в среднем до 80% торговли осуществляется через сети, мы со своими 20% (опять же в среднем по стране) еще очень далеки. Поэтому наш бизнес еще долго сможет хорошо жить за счет несетевой розницы и жаловаться в этой ситуации странно.

Этот пример иллюстрирует вторую «детскую» болезнь переговоров – непонимание главной цели данных переговоров.

Очень редко, идя на переговоры, участники понимают, что же является основной, главной целью этих конкретных переговоров, а какие цели дополнительные, и, соответственно, ими и только ими и можно будет пожертвовать в процессе переговоров.

Поэтому и бьются переговорщики одинаково жестко как за главные, так и за дополнительные цели или уступают в главном.

Соответственно, такие переговоры не приводят к длительному взаимовыгодному сотрудничеству, ведь никто не получил то, что хотел.

Чтобы этого избежать нужно, сделать одну простую вещь – определить свою главную цель на переговоры.

Третья «детская» болезнь: не торгуйтесь со специалистом.

Недавно был вынужден отказаться от одного клиента, предлагавшего и хорошие условия и интересную работу, по одной простой причине: со мной стали торговаться по условиям.

Это типичная «детская» болезнь нашего бизнеса, мы начинает вести переговоры со специалистом как с каким-то поставщиком.

Кстати, эта болезнь имеет корни в предыдущей болезни, непонимании Главной цели переговоров.

Если ваша цель сэкономить бюджет, то торг логичен, но если ваша главная цель получить качественного специалиста и соответственно получить гарантированный качественный результат, то торговля – большая ошибка.

Даже если вам удастся продавить специалиста и сэкономить бюджет, то подумайте, с каким настроением этот специалист будет выполнять свою работу и будет ли у него желание сделать ее качественно?!

Я думаю, ответ вы знаете сами. Это типичная ошибка при работе с талантами!

Талант никогда не работает только за деньги, но Талант и никогда не готов смириться с низкой оплатой, так как это подрывает его значимость, то есть признание, что крайне важно для талантов.

Именно поэтому таланты и уходят к конкурентам на бОльшую оплату, они уходят не за бльшими деньгами, а за признанием их ценности как сотрудника.

Поэтому, прежде чем вести переговоры со специалистами подумайте, что Вам важнее – сэкономленная (оптимизированная) копейка или качественный результат работы Специалиста.

Четвертая «детская» болезнь: продолжать упорствовать.

Упорство, несомненно, полезное для успеха бизнеса качество, но как всякое сильное качество упорство при его избытке приводит прямо к противоположному эффекту – разрушая бизнес.

Стивен Кови в «7 навыках высокоэффективных людей» в разделе, посвященном стратегии переговоров win-win, пишет о том, что высшая степень этой стратегии – это «Не связываться», этот перевод не вполне правильно передает смысл, точнее будет не «Не связываться», а именно «Не упорствовать».

Именно это качество «Не упорствовать» и есть качество по-настоящему эффективных переговорщиков. То есть, когда Вы понимаете, что Ваш партнер не хочет или не готов искать варианты взаимовыгодного сотрудничества, важно отступить.

Это решение требует от переговорщика очень высокого уровня личностного роста, то есть умения не переносить моменты личностные в деловую среду.

Ведь наше желание продавить партнера по переговорам часто никак не связанно с интересами бизнеса, тут проявляется целый букет личностных проблем: от боязни показаться слабым до нежелания искать нового партнера, ведь уже есть старый, а поиски нового – это всегда стресс.

Поэтому, чтобы не попадать в эту ловушку упорствования всегда важно спросить себя, а почему я так упорствую, что за этим стоит: интересы дела или личностные желания, то есть мои тараканы.

Большие компании нацелены на Процесс и совершенно не работают на Результат, это их и губит.

1.Специфика больших компаний.

Всем известна фраза: «Слишком большие, чтобы разориться». Но слишком быстрые изменения мира и рынка могут свести на нет те преимущества, что казались раньше абсолютными.

Неоспоримое преимущество – размер и финансовая подушка может иметь для больших компаний обратный эффект, то есть сделать их неконкурентоспособными на рынке. Такое становится возможным из-за специфики их корпоративной культуры.

Основная проблема больших компаний, которая в конечном итоге может их погубить – это чрезмерная увлечённость процессами, так, что результат теряется из виду. Конечно, регламенты и политика – это именно то, что делает компанию уникальной и выделяет ее на рынке, для клиентов в том числе. Но когда регламенты становятся важнее результата, то это приводит к потере эффективности, к финансовой и креативной деградации.

2. Последствия специфики деятельности больших компаний.

Нацеленность на Процесс, а не на Результат ведет и к отбору соответствующего персонала. А люди, которым важен только Процесс, как правило, не креативные и ничего не создают, это их ключевая особенность. HR больших компаний отсеивают всё нестандартное, необычное, что не укладывается в рамки. Такая внутренняя селекция, как ни странно, особенно отчетливо проявляется в самых передовых и по определению креативных IT компаниях. Именно поэтому ничего по-настоящему прорывного эти гиганты с их гигантскими департаментами создать не могут. В итоге для того чтобы получить новый продукт, им приходится покупать стартап, то есть маленькую компанию, нацеленную на Результат. Кстати, значительное развитие института бизнес-ангелов и венчурного инвестирования, вероятно, тоже является следствием невозможности создания креативных продуктов внутри больших компаний, вся надежда на стартапы.

Покупка мессенджера WhatsApp компанией Facebook – наглядный тому пример. Facebook пытался и пытается сейчас активно, и даже агрессивно продвигать свой мессенджер, на который были потрачены гигантские материальные и человеческие ресурсы, но в итоге ему пришлось покупать WhatsApp, а внутренним мессенджером Facebook, мало кто пользуется.