Однообразные команды просто по определению не выгодны экономически, так как эти 20 человек с одинаковым социальным опытом могут иметь только одну точку зрения на проблему, а значит зачем содержать 20 одинаковых человек, если их точку зрения может озвучить один человек.

Разнообразие же команды (по полу, возрасту, национальности, религии, расе, ориентации и т.д.) позволяет составить полную картину реальности и получить вариант решения, который будет более адекватен реальности, при этом можно учесть потребности максимально широкого числа клиентов, что тоже повышает экономическую выгоду таких решений.

Так что разнообразие (diversity) – это не дань моде, а трезвый расчёт бизнеса 21 века, без которого уже никуда.

Еще один атавизм бизнеса 20 века – жесткая иерархия вредна тем, что мешает свободному и оперативному перемещению информации сверху вниз и особенно снизу вверх. Сейчас критически важна быстрая коммуникация с клиентом, который хочет получать оперативную реакцию бизнеса на свои запросы, и если бизнес не может в силу жесткой иерархии/бюрократизации предоставить такую возможность, то клиент всегда найдет другую компанию, где это он получит.

Развитие технологии Agile, популярность Спиральной динамики Клера Грейвза, все это попытки компаний научиться работать с клиентом более оперативно и если большие компании пока лишь имитируют внедрение agile, то небольшой бизнес эти технологии активно использует. Бирюзовые компании, если они когда-нибудь будут существовать, будут небольшими компаниями, но это будут максимально эффективные компании, так как иерархия губит настоящую креативность и продуктивность бизнеса.

Думаю, большие компании остановятся на Желтом-Зеленом уровне Спиральной динамики, что тоже хорошо, пройти выше будет мешать иерархия.

Таким образом, принцип бизнеса 20 века «Единообразие и жесткая иерархия команды – основа бизнеса», трансформировался в бизнесе 21 века в принцип «Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса».

Руководитель решает все – команда исполняет его решение.

Этот принцип бизнеса 20 века тоже строился на сознании, что идет война за клиента, а на войне только один человек может принимать решение – это руководитель, а основная функция команды – выполнять без обсуждения эти решения. Именно поэтому так долго образ руководителя бизнеса был сродни командиру на боевом коне, он должен был быть харизматичен, ярок и жёсток. Сколько по-настоящему хороших руководителей стало жертвой этого стереотипа, стремясь переделать себя, то есть поломать под этот образ, и не сосчитать.

Но, как мы уже определили, война против конкурентов из-за ограниченного числа клиентов закончилась в 21 веке, и теперь главной компетентностью для бизнеса стало умение находить своего клиента в мире VUCA, где все непредсказуемо и многофакторно. Именно поэтому теперь стало критически важным, чтобы максимально большое число людей в команде принимали участие в поисках лучшего решения для бизнеса, один даже очень умный руководитель с этими задачами просто не справится в одиночку.

Именно поэтому команда в бизнесе 21 века – это не команда исполнителей решений руководителя, как это было в бизнесе 20 века. Команда бизнеса 21 века – это команда равноправных партнеров, где руководитель – модератор принятия решения, а не его единоличный творец.

Хотя, как и в 20 веке, так и в 21 веке, именно руководитель несёт всю полноту ответственности за все принятые его командой решения, тут ничего не поменялось.

Принцип бизнеса 20 века «Руководитель решает всё – команда исполняет его решение», трансформировался в принцип бизнеса 21 века «Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».

Таким образом, принципы бизнеса 21 века стали отражением изменившейся реальности, в которой больше нет места агрессии и конкуренции за клиента, а есть кооперация и команда партнеров, которая позволяет находить лучшие решения, на основании разнообразия мнений и умения гибко реагировать на изменчивую реальность VUCA.

Вот эти принципы бизнеса 21 века:

«Ресурсы бесконечны и не ограничены»

«Не конкурируй с другими, найди своего клиента»

«Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса»

«Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения».

На переговорах, к сожалению, очень часто вопрос бизнеса заменяется вопросом личных амбиций переговорщиков, которым важно доказать свою точку зрения и позицию даже в ущерб бизнеса и долгосрочного сотрудничества с партнерами.

Как обычно проходят переговоры? Каждая сторона составляет свой вариант решения, который ей кажется наиболее выгодным, и затем на переговорах происходит борьба – каждый пытается отстоять свою позицию. Естественно, ничего кроме конфликта и поражения одной стороны такой формат переговоров не приносит.

При этом такой формат – почти сражения за свою позицию, не только не отвергался в бизнес-среде, но даже тех, кто умел продавливать партнера на переговорах, выставляли как успешных жестких переговорщиков.

Да, конечно, такие жесткие переговорщики добивались своего результата, но опять же, естественно, таких переговорщиков совершенно не волновало, как будут соблюдать их продавленные партнеры навязанные им условия. А люди и бизнес обычно мстят за унижение.

Именно после таких жестких переговоров Ашан в 2008 году оказался без товаров, когда поставщики отомстили, и именно это не позволило Carrefour закрепиться на очень маржинальном рынке России середины 2010-тых, потому что поставщики почему-то не поняли почему они должны предоставлять сети Carrefour эксклюзивные условия при наличии всего двух магазинов в России, пусть даже это вторая сеть в мире.

Вместо того, чтобы искать с партнерами варианты взаимовыгодного сотрудничества Ашан и Carrefour давили поставщиков, и карма за такое отношение пришла.

Переговоры в традиционном понимании – это торг, это манипуляции, задача которых отстоять свою позицию, при этом очень редко переговорщики, ставя цель на переговоры, задают себе самый главный вопрос: «А зачем нам нужна эта цель?» В чем наш интерес?

Почему важно понимать зачем нужна эта цель и в чем интерес в достижении цели? Давайте рассмотрим типичную цель на переговоры – «Получить скидку».

И тут вопрос, зачем вам нужна эта скидка, может вам необходимы эти сэкономленные средства для закупки дополнительной продукции, может у вас именно сейчас есть финансовый разрыв и нет лишних средств, может быть есть необходимость потратить средства на развитие? Вариантов зачем нужна скидка очень много, но если мы будем бороться именно за величину скидки, то мы попадаем в очень узкую переговорную позицию, которая не имеет других вариантов реализации, а следовательно, создает конфликтную ситуацию, так как нет иных вариантов достижения результата переговоров. То есть, вы изначально идете сражаться за определенную конкретную цель, а не ищите вариантов достижения интересов вашего бизнеса.

Если же вы, идя на переговоры понимаете, зачем нужна эта скидка вашему бизнесу, то вы всегда сможете с вашим партнером найти варианты реализации этих интересов, ведь скидка не является одним вариантов достижения этих интересов. Может отсрочка платежа, увеличение объема закупки, изменение товарной категории и ее качества, предоставление вам товарного кредита и т.д. это и будет как раз то, что вашему бизнесу нужно именно сейчас, а не размер скидки.

Но, чтобы ваш партнер захотел услышать ваши интересы, вы должны быть открыты к обсуждению своих интересов и быть готовыми искать с партнёром варианты решения ваших и его интересов.

А для этого необходимо изменить ментальную модель парадигмы переговоров и перестать их воспринимать как битву, начать рассматривать переговоры как вариант мозгового штурма, где мы не продавливаем свои решения, а ищем новый вариант решения в наших интересах.

Это не наивная простота, это как раз очень продуманная бизнесоритентированная позиция, мы используем интеллектуальный и экспертный опыт партнера, чтобы найти лучшее решение для наших интересов, чем мы могли бы найти сами, ограниченные ментальными моделями своего бизнеса, то есть переговоры используют инструменты бенчмаркинга. И это же использует наш партнер по переговорам, мы же тоже помогаем найти ему решение, до которого он сам никогда бы не додумался.