3. По мере роста моего бизнеса я осознал справедливость ещё одного утверждения. Сейчас нам, собственникам, катастрофически не хватает грамотных наёмных топ-менеджеров, которым можно и, главное, не страшно (!) доверить управление бизнесом. Сегодня большинство наёмных управленцев настолько безграмотны, что умеют работать лишь в комфортных условиях быстрорастущего рынка. Короткой беседы с ними достаточно для понимания того, что, как только появятся реальные испытания – падение спроса или сильный конкурент, – такие руководители тут же угробят компанию. Современные управленцы отмечены печатью безграмотности и воинствующего невежества в сочетании с бахвальством и гордыней. Они нигде не учатся, ничего не читают, никого не слушают, лишь поют себе осанну, наслаждаясь эффектом, который их песни производят на окружающих. Я точно знаю, что грамотный и адекватный наёмный руководитель способен ускорить рост бизнеса, а чванливая бестолочь за считаные месяцы погубит дело, на которое собственник потратил годы жизни.
4. Надежды на поддержку государства нет – тезис, который не требует доказательств. COVID-19 очень чётко это продемонстрировал.
5. Наконец, ещё раз повторюсь, очевидно, что классические системы стимулирования и мотивации персонала не работают. Момент, когда они перестанут приносить результат, – это лишь вопрос времени.
Всё сказанное неумолимо свидетельствует о том, что с каждым годом рынок становится всё более конкурентным. А это означает, что с каждым годом рынок предъявляет всё большие требования к компаниям, которые работают на нём. Вдобавок можно с уверенностью утверждать, что мы уже на полном ходу вошли в век корпораций, которые будут подминать под себя все более мелкие предприятия везде, где это возможно.
В таких условиях опережающий рост бизнеса в сравнении с ростом рынка – это не писательская прихоть, а вопрос выживания! Потому что если вы – маленькое предприятие, вас просто сомнут, у вас не хватит ресурсов выстоять в борьбе с сильными игроками, которые могут себе позволить заплатить за передовые технологии, эффективные бизнес-процессы, нанять вменяемых грамотных топ-менеджеров. Если вы маленький – вы обречены на смерть или в лучшем случае вечное прозябание. Рост, быстрый рост и очень быстрый (но при этом разумный!) рост – вот условия выживания и успешного развития на современном рынке. Каждая компания самостоятельно определяет, что значит «быстрый», исходя из рыночной ситуации. В любом случае рост бизнеса должен опережать рынок.
В этом контексте давайте посмотрим на распространённую и любимую многими управленцами модель роста. Возьмём пятилетний период. Предположим, что за это время объём производства (продаж) предприятия в натуральном выражении (т. е. в штуках, тоннах и т. п.) не вырос, но компания ежегодно индексировала цены на величину инфляции, чтобы компенсировать финансовые потери.
Вот как будут выглядеть финансовые показатели этой пятилетки. Пусть в первый год объём выручки составлял один рубль, а ежегодная величина инфляции равнялась 15 %.
Первый год: 1 рубль × 1,15 = 1,15 рубля.
Второй год: 1,15 рубля × 1,15 ≈ 1,32 рубля.
Третий год: 1,32 рубля × 1,15 ≈ 1,52 рубля.
Четвёртый год: 1,52 рубля × 1,15 ≈ 1,75 рубля.
Пятый год: 1,75 рубля × 1,15 ≈ 2,01 рубля.
Заметьте, эту компанию возглавляет Великий управленец. Я только что удвоил выручку, не увеличив при этом объём производства! Перед вами распространённая модель «роста», и многие топ-менеджеры, к сожалению, не задумываются о её истинной природе. Кстати, если вести учётную политику не в рублях, а в долларах или евро, результат будет не столь впечатляющим, но тенденция сохранится. Твёрдые валюты, как и любые другие, тоже подвержены инфляции.
Вот именно поэтому мы говорим о необходимости роста за вычетом инфляционной составляющей! Потому что это настоящий честный, а не бухгалтерский рост – тот, который необходим вашему предприятию.
Осталось обсудить, каким образом руководитель распределяет своё рабочее время между стратегической и тактической моделями? Ответ прост: руководитель высшего звена большую часть своего рабочего времени должен проводить, работая с объектами внимания стратегической модели развития бизнеса. По существу, в рамках тактической модели за ним должны оставаться только контрольные функции за надлежащей работой подчинённых в объектах этой модели. Разумеется, для практического воплощения написанного ему следует уделять самое пристальное внимание делегированию. Применительно к руководителям более низких рангов подход схож. С той лишь разницей, что чем ниже по рангу руководитель, тем больше времени он должен проводить в тактической модели – успех его карьеры зависит от решения малых задач в его зоне ответственности. В этом плане линейный руководитель самого низшего звена в тактике должен находиться практически всё своё рабочее время. Тем не менее из стратегической модели он берёт цели – стремится достигнуть стратегических целей, доведённых до его подразделения вышестоящим руководством, или же, в случае отсутствия таковых, сам разрабатывает такие цели для того, чтобы его подразделение развивалось и выгодно отличалось от других.
Уважаемый читатель, я понятия не имею, как увеличить масштабы вашей компании. Это ваша прерогатива, вам и думать. Но я знаю методы, подходы и инструменты, которые позволят внедрить эффективную систему стратегического менеджмента, создать превосходную бизнес-модель, разработать эффективную стратегию предприятия, поставить перед людьми мотивирующие цели, создать живую корпоративную культуру, внедрить работающую систему мотивации. Эти решения помогут вам опередить конкурентов. Поэтому давайте уже приступим. В этой книге мы будем говорить о высоких технологиях в бизнесе.
2
Моделирование и прогнозирование рынка. Оцифровка, оценка и прогнозирование эффективности бизнес-моделей. Выбор целевых кластеров
Тема моделирования и прогнозирования рынка, бизнес-моделирования, а также оценки и прогнозирования эффективности бизнес-моделей неразрывно связана со стратегией предприятия. Та, в свою очередь, появляется в результате моделирования, анализа и прогнозирования, иными словами, стратегия – это выводы, которые управленческая команда делает по итогам аналитической работы.
NOTA BENE С организационной точки зрения стратегию компании нельзя разрабатывать, равно как и задачи по моделированию, прогнозированию рынка и бизнес-моделированию нельзя решать единолично или же силами одного специализированного подразделения. Такой подход таит в себе две серьёзные опасности, которые ставят под сомнение пользу от проделанной работы.
Во-первых, в компаниях, которые ведут деятельность на нескольких рынках и выпускают широкую продуктовую линейку, нет такого подразделения или человека, которые владели бы всей информацией о происходящем внутри предприятия, у конкурентов или на рынке. В любом мало-мальски зрелом бизнесе это технически невозможно, ведь информации слишком много, и она рассредоточена в головах множества людей из разных структур – продаж, производства, маркетинга, закупок и т. д., и надо её оттуда каким-то образом извлечь. Во-вторых, единоличное решение таких задач исключает плюрализм мнений, сводит оценку ситуации к взгляду одного-единственного человека или службы. В результате качество аналитической и стратегической работы снижается, а вероятность ошибки повышается.
В современном стратегическом менеджменте применяется другой подход. Анализ, прогнозирование и последующее стратегическое планирование рассматриваются как общее дело управленческого персонала компании. Для решения этих задач формируется проектная команда. В зависимости от размера предприятия в неё включают топ-менеджмент и зачастую средний менеджмент – руководителей структурных подразделений. Рекомендуется соблюдать принцип равного представительства – в команду должны войти сотрудники всех ключевых служб: продаж, маркетинга, производства, логистики, закупок, HR, службы развития и т. д.
Такой подход устраняет многие изъяны и даёт важное преимущество. Когда мы самостоятельно проводим анализ, моделирование и прогнозирование, а затем делимся выводами с подчинёнными (или коллегами из других подразделений), наши умозаключения зачастую вызывают скепсис и сомнения. Даже если мы поклянёмся, что выполнили работу качественно. У этого феномена простое объяснение, в его основе лежит человеческая психология. Люди часто ставят под сомнение даже очевидные выводы и тезисы. Например, им могут не понравиться результаты, которые свидетельствуют об их неудовлетворительной работе или же о том, что человек искренне заблуждается, не владея всей информацией. В конце концов, наши выводы могут не нравиться, потому что не нравимся мы сами. Возможных причин море.
Со стратегией, которую единолично разработал топ-менеджер или одно из подразделений компании, та же история, только с дополнительными сложностями. Когда начальник торжественно доводит её до подчинённых в виде наказа, люди, как правило, кивают головами и клянутся достичь поставленных целей и задач. Они излучают веру в руководителя и в правильность выбранного им пути. Некоторые даже пускают слезу, представляя грядущие светлые перспективы. Потом эти же люди выходят из зала заседаний и просто-напросто игнорируют начертанный курс. Они ничего не меняют в своей работе, и руководителю вновь приходится подгонять их, практически пинать, чтобы заставить идти в нужном направлении. В итоге управленец констатирует, что в его команде нет единомышленников, а фактически нет и самой команды. Люди работают формально, им нет дела до стратегии, к которой их приобщает глава компании.
Эта ситуация свойственна подавляющему числу предприятий во всём мире. Дело в том, что обычные сотрудники оторваны от проведения анализа, прогнозирования и последующей разработки стратегии. Они не понимают причин, по которым руководитель сделал те или иные выводы. Они не чувствуют ситуацию изнутри, не видят подоплёку принятых решений и, соответственно, не соглашаются с ними. Наоборот, многие отвергают навязываемую им сверху стратегию, ведь с ними не посоветовались, их мнение не учли! Персонал начинает сопротивляться, причём делает это даже тогда, когда понимает верность предлагаемого курса.
Вспомните, уважаемый читатель, бывало ли у вас такое в жизни: споришь о чём-то с человеком и вдруг понимаешь, что оппонент прав? Но всё равно продолжаешь спорить, дабы сохранить лицо. Думаю, такое случалось с каждым, это человеческая психология. Одни с возрастом мудреют и пытаются искоренить в себе эту черту, а другие несут её до конца своих дней. Так и с восприятием единолично разработанной стратегии – срабатывает принцип «с нами не посоветовались», и коллектив её отвергает.
Руководители обязаны учитывать эти особенности. Неправильный организационный подход к проведению анализа, к моделированию, прогнозированию и последующей разработке стратегии делает весь процесс бессмысленным и повышает вероятность неудачи. Вот зачем в данной ситуации нужен коллективный подход. И анализ, и стратегическое планирование выполняет проектная команда, состоящая из руководителей ключевых подразделений. Таким образом мы убиваем двух зайцев. Во-первых, наши люди лично участвуют в обсуждении аналитических данных по рынку, конкурентам и внутренним бизнес-процессам предприятия. Они входят в курс дела и, значит, хорошо владеют ситуацией, чтобы осознавать причины, по которым менеджмент принимает стратегические решения. Во-вторых, обсуждая стратегические цели и способы их достижения, сотрудники ощущают сопричастность к этому процессу. Они чувствуют, что высшее руководство советуется с ними, интересуется их мнением и учитывает его. Это значит, что, скорее всего, управленческая команда примет новую стратегию и отнесётся к ней как к общему делу. Коллективный подход к стратегическому планированию является важным элементом мотивации менеджеров высшего и среднего звена.
Когда у предприятия обширный продуктовый портфель и/или оно представлено на многих рынках, имеет смысл разделить проектную команду на несколько мини-групп. Каждая из них выполнит аналитические работы по закреплённому за ней направлению. Общую поддержку работы проектной команды, как правило, оказывают маркетинговая служба (проводит исследования рынков) и служба развития (выполняет специфические работы, например разрабатывает карты бизнес-процессов и т. п.). Руководит проектной группой обычно топ-менеджер компании или же начальник службы развития (директор по развитию).
