Именно стратегическая модель развития бизнеса является ответом на вопрос о том, как вывести бизнес из тупика, в который его завела тактическая модель. Равно как своевременное переключение управленца на работу в этой модели максимизирует шансы на то, что бизнес в тупик не зайдёт. Эта же модель, одновременно, лежит в основе эффективной системы мотивации персонала. Она позволяет получить высокомотивированный персонал, который будет работать на совесть и с огоньком в глазах. Благодаря ей топ-менеджеры приобретают возможность превратить ключевых сотрудников (тех, на кого они делают ставку и возлагают большие надежды) в единомышленников, возле которых не нужно стоять с дубиной или размахивать хлыстом.

Нужно отметить, что эффективная система мотивации не является чудодейственным средством или универсальным рецептом. Это не очередные мантры или новомодные системы исчисления заработной платы. Мы говорим о здравом смысле и профессионализме управленцев, которые хотят создать действительно успешные, устойчивые к внешним потрясениям предприятия, а не просто решили тихонечко дождаться пенсии, рассказывая всем, что люди в нашей стране не умеют и не желают работать. О том, как сформировать эффективную систему мотивации на основе стратегического менеджмента, я подробно расскажу в соответствующей главе. Сейчас же предлагаю сосредоточиться на обсуждении стратегической модели развития бизнеса.

Как и тактическая, стратегическая модель развития бизнеса представляет собой чёткую совокупность объектов внимания, которым управленец высшего звена уделяет значительную часть своего времени. Делегируя своим заместителям существенную часть полномочий и ответственности за объекты в тактической модели, руководитель переносит фокус внимания с повседневных мелочей на действительно важные вопросы и освободившееся время посвящает работе с объектами стратегической модели.

Стратегическая модель включает следующие объекты внимания (рис.  1):

1. Цели компании – разработка стратегических целей, достижение которых может быть интересно ключевому персоналу предприятия (а не только руководителю высшего звена!), целей, которых инициативные и активные работники хотели бы достичь сами. Эти цели, помимо определения направления развития компании, играют ещё одну важнейшую роль – они являются ключевым элементом системы мотивации персонала. После разработки управление компанией осуществляется на основе этих целей.

2. Стратегия компании – разработка стратегии по достижению целей, поставленных перед предприятием. Затем ведение бизнеса согласно намеченному плану вплоть до достижения целей.

3. Управление бизнес-моделью – поддержание бизнес-модели компании в актуальном с точки зрения конкурентной борьбы состоянии (как минимум). Постоянное стремление создать бизнес-модель, превосходную по сравнению с конкурентами.

4. Система мотивации персонала – дополнение системы стимулирования эффективной системой мотивации. Работа с персоналом (HR) на основе такой системы. Подходы к созданию системы мотивации подробно будут обсуждены в главе 4.

5. Корпоративная культура – важнейшее дополнение к системе мотивации персонала. Самый сложный объект внимания, но и, пожалуй, один из самых важных. Нельзя построить успешную компанию там, где сама атмосфера, царящая в коллективе, душит желание творить и работать… Конкретная корпоративная культура выстраивается, отталкиваясь от конкретных целей и стратегии предприятия. Построению эффективной корпоративной культуры будет посвящена отдельная глава.

6. Лидерство – ещё одно важное дополнение к системе мотивации. Люди идут вперёд, только когда у них есть сильный лидер. Если лидера нет, они никуда не идут, а просто сидят. В рамках стратегической модели развития руководитель высшего звена дополняет систему мотивации и сам становится магнитом, который притягивает к себе активных и инициативных работников. Отталкиваясь от целей предприятия, он превращает себя в лидера – человека, с которым люди хотят работать и ради которого они хотят идти вперёд.

Переориентировавшись на стратегическую модель, управленец сможет вывести компанию из тупика или вовсе его избежать. Новая парадигма побуждает инициативных сотрудников лучше трудиться, придаёт их работе смысл, даёт им понимание, ради чего стоит работать хорошо помимо денег, привлекает в бизнес талантливых и ответственных людей.

В книге мы подробно обсудим все элементы стратегической модели, кроме лидерства. Этот феномен раскрывает личность руководителя, а не систему работы компании, поэтому он требует отдельного большого разговора.

Теперь давайте взглянем на рис.  1. Вверху изображён прямоугольник с надписью: «Превосходная бизнес-модель». Она означает, что деятельность топ-менеджера станет максимально эффективной с точки зрения экономических показателей (выручки, рыночной доли, прибыли и т. д.) лишь тогда, когда предприятие имеет превосходную в сравнении с конкурентами бизнес-модель. И руководитель развивает бизнес компании на её основе: выстраивает свою работу в рамках стратегической и тактической моделей развития бизнеса, опираясь на неё. Следовательно, вопрос создания такой превосходной бизнес-модели должен быть главенствующим в сознании топ-менеджеров и собственников бизнеса, ему следует уделять максимально возможное время. Моим студентам на программах MBA, Executive MBA и DBA я часто повторяю: пока вы не придумаете превосходную модель, засыпайте и просыпайтесь только с этой мыслью! Этот подход мы детально разберём в главе 2 и продолжим разговор в главе 5.

Ну и наконец, следует обратить внимание на утверждение, которое написано в левом нижнем углу рисунка. Применение стратегической модели развития бизнеса обеспечивает рост компании, который значительно опережает рост рынка, а также даёт существенный рост рентабельности бизнеса. Это важнейший результат внедрения стратегической модели.

Здесь нужно пояснить важность роста компании быстрее роста рынка. Дело в том, что у любого предприятия есть два возможных состояния:

1. Компания растёт быстрее рынка (в случае кризиса – падает медленнее рынка). Так и должно быть, это признак здорового бизнеса. Опытный управленец всегда (или почти всегда) добивается этого. Под его руководством предприятие наращивает рыночную долю в деньгах или натуральном выражении, становится сильнее, мощнее и крупнее. Оно менее подвержено негативным внешним воздействиям и издержкам конкурентной борьбы.

2. Компания растёт медленнее рынка. Как правило, это признак системных стратегических проблем либо неумелого руководства. У предприятия сокращаются доли на рынке, оно хиреет, становится слабее и меньше конкурентов, чей рост опережает рост рынка. Это больной бизнес, который неминуемо ждут большие проблемы.

Не знаю, как вы, дорогой читатель, но я за последние годы сделал несколько важных наблюдений. Их справедливость подтверждается в беседах с участниками программ бизнес-школы EMAS и других бизнес-школ, в которых я преподаю. Перечислю их:

1. Лёгких денег на рынке с каждым годом становится меньше. Я едва ли не с детской печалью вспоминаю конец 1990-х и начало 2000-х, время, когда я начал заниматься собственным бизнесом. Как просто и понятно тогда было, как легко! По сравнению с сегодняшним днём, деньги сами падали в руки. Сейчас жизнь усложнилась, и в погоне за прибылью приходится вертеться как уж на сковородке. Даже пять лет назад деньги доставались пусть и не так легко, как в начале 2000-х, но значительно легче, чем сегодня. Многие «аксакалы» бизнеса, мои давние знакомые, убеждены, что самые лёгкие деньги были в начале 1990-х! Оглядываясь по сторонам, смотря на себя, на знакомых, коллег и партнёров, я прихожу к однозначному выводу: конкуренция на рынке растёт, с каждым годом работать становится всё сложнее.

2. Сильных и умных конкурентов с каждым годом появляется всё больше и больше. Прежние соперники крепнут на глазах, и постоянно, как черти из табакерки, возникают новые конкуренты-крепыши. Они где-то учатся, внедряют современные бизнес-подходы, и успешно соревноваться с ними год от года становится тяжелее.