Примечательно, что в большинстве бизнес-школ в программах MBA, Executive MBA и DBA в рамках курса по стратегическому менеджменту преподаётся классическая методика и связанные с ней инструменты. Я объясняю это огромным дефицитом сильных преподавателей, обладающих не только даром наставника, но и обширным практическим опытом и глубокими познаниями в управлении средними и крупными компаниями. На курсах стратегического менеджмента студентам пересказывают классические инструменты полувековой давности, не вдаваясь в рассуждения о том, насколько они полезны и применимы сейчас. В результате выпускники почти не используют эти инструменты в своей управленческой практике, на личном опыте убедившись в шаткости и необоснованности выводов, которые можно сделать на их основе. Особую пикантность этой ситуации придаёт то обстоятельство, что все инструменты классической методики детально описаны в интернете. Любой желающий может изучить их совершенно бесплатно, в любой момент и без поступления в бизнес-школу. Всего несколько бизнес-школ в мире, также специализирующихся на стратегическом менеджменте, как и EMAS, преподают стратегический менеджмент по-другому, учат действительно полезным и применимым на практике методикам управления современным бизнесом.

Тем не менее сдавать в утиль классическую методику и её инструменты не следует. Классический инструментарий нужно рассматривать как универсальный и доступный язык менеджмента, схожий с английским языком, на котором могут общаться между собой люди разных национальностей. Классическая методика позволяет представителям разных компаний общаться друг с другом, обмениваться информацией о рынке или рассказывать о стратегической позиции своего бизнеса. Однако данные, которые доносятся при помощи классического инструментария, добываются другими, более прогрессивными методами. Тем не менее «лингвистическая» роль классической методологии весьма уместна. Действительно, уважаемый читатель, вы же не станете требовать от партнёра по переговорам, чтобы он сперва прочёл эту книгу или же нашёл сведения о других продвинутых методиках стратегического менеджмента? Разумеется, нет. Классический инструментарий прекрасно подходит для ведения переговоров, но добывать информацию и принимать стратегические решения вы будете с помощью передовых методов, лучших на рынке.

MVC-1 (Market Value and Complexity) представляет собой специализированный инструмент, который помогает решить несколько важнейших задач:

1. Создаёт модель рынка, определяет его структуру и положение работающих на нём компаний.

2. Создаёт систему прогнозирования динамики отдельных составляющих рынка (кластеров) и рынка в целом.

3. Прогнозирует динамику объёма и других параметров кластеров.

4. Прогнозирует динамику объёма и других параметров рынка в целом.

Прогнозирование выполняется сценарно и проводится отдельно на каждый год горизонта планирования.

5. Закладывает основу для выбора рыночной позиции (точнее, целевых кластеров), бизнес-моделирования и стратегического целеполагания.

Откровенно говоря, MVC-1 является самым трудоёмким из аналитических и прогностических инструментов, описанных в этой книге; понимание и овладение им требует некоторых усилий. Однако практика обучения работе с этим инструментом сотен руководителей компаний малого, среднего и крупного бизнеса показывает, что в итоге овладевают им все и он не является чем-то запредельно сложным. Для облегчения нашей задачи в этой главе мы рассмотрим использование инструмента на примере одного сценария. В реальности при сценарном прогнозировании алгоритм выполняется для каждого из намеченных сценариев. Каким образом определяются сценарии для стратегического прогнозирования и планирования, мы обсудим в соответствующем параграфе.

MVC-1 является многосоставным инструментом и предусматривает выполнение набора последовательных шагов. Самым простым и доступным способом работы с MVC-1 является представление его в электронных таблицах, например, Excel, таблицах Yandex, Google или аналогичной программе работы с данными. Также при желании можно разработать специализированный IT-продукт, заточенный под специфику конкретной компании. Мы разберём методику выполнения MVC-1 в Excel. Пробегитесь по алгоритму глазами. Если что-то будет непонятно, не переживайте, на данном этапе это не страшно. В дальнейшем я продемонстрирую работу с MVC-1 и поясню каждый шаг примерами. В будущем, во всём разобравшись, вы сможете опираться только на таблицу с алгоритмом, не перечитывая весь параграф книги. Это сэкономит ваше время.

2.1.1. АЛГОРИТМ моделирования и прогнозирования рынка, выполнение MVC-1 с помощью электронных таблиц[4]

Описанный алгоритм служит отличным подспорьем для выполнения MVC-1 и поможет сэкономить ваше время. Теперь давайте проиллюстрируем каждый шаг на примерах и дадим необходимые пояснения[5].

Сначала в электронной таблице создадим лист под названием «Рынок – Кластеризация – $». В рамках работы с этим листом выполняем описанные в алгоритме шаги.

Правильное определение продуктовой группы, для которой будет выполняться инструмент, является важнейшим обстоятельством, которое предопределит его ценность для практического применения в вашем бизнесе. Как уже говорилось выше, выполнить единый анализ для компании, работающей с несколькими продуктовыми группами и/или на нескольких рынках, невозможно. Эту работу следует выполнять поэтапно, анализируя каждое сочетание «продуктовая группа – целевой рынок» по отдельности.

Следовательно, моделирование и прогнозирование рынка, бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-модели компании начинается с правильного определения продуктовых групп и рынков, с которыми работает предприятие. Так как некоторые компании работают с товарами, а некоторые – с услугами, общим термином, который мы будем использовать для объединения этих двух понятий, будет термин «продукт» или «продуктовая группа». Для наших целей эти понятия (продукт и продуктовая группа) идентичны. Под продуктовой группой в целях обсуждения MVC-1 мы понимаем совокупность продуктов, которые обладают схожими родовыми признаками. Иными словами, это разновидности одного и того же продукта. Например, телевизоры с разными диагоналями экранов и функциями, смартфоны, сверлильные станки, банковские кредиты для физических лиц, бутилированное молоко, аудиторские услуги для юридических лиц и т. п. Всё это примеры продуктовых групп. Каждая из них объединяет некое количество схожих продуктов, которые отличаются друг от друга лишь незначительными деталями. Последний тезис заключает в себе некоторую сложность: как понять, насколько продукты должны быть схожи, чтобы соответствовать понятию «одна продуктовая группа».