С точки зрения стратегического менеджмента моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование и прогнозирование эффективности бизнес-модели компании представляют собой деятельность по изучению структуры и состояния целевых рынков, ситуаций внутри компании и у конкурентов. Такой анализ должен быть регулярным, ведь он даёт нам информацию, необходимую для принятия управленческих решений. С этой работы должна начинаться разработка любой стратегии. Как вы понимаете, в большинстве компаний всё иначе. Чаще всего стратегия разрабатывается без предварительного тщательного анализа. Бытует мнение, что полноценный анализ и прогнозирование – это скучное и нудное занятие, оно требует много времени и сил, поэтому ну его… Гораздо интереснее и увлекательнее сразу перейти к целям и гениальным планам по их достижению. Так поступает большинство руководителей у нас в стране, да и во всём мире. Это называется «давайте не будем заниматься ерундой и сосредоточимся на действительно важном».

Когда заходит речь об анализе рынка, появляется проблема, которая усложняет и затягивает весь процесс. Если не принять её во внимание, дальнейшая работа станет бесполезной. Чаще всего команда, разрабатывающая корпоративную стратегию, проводит моделирование, анализ и прогнозирование для всего предприятия. Иными словами, все продуктовые группы компании и рынки, на которых она работает, рассматриваются в комплексе, поэтому анализ и прогнозирование проводятся тоже комплексно.

В этом и заключается ошибка. Она приводит к ситуации, при которой анализ и прогнозирование превращаются в поверхностную попытку разобраться в происходящем на рынках и внутри предприятия. Любой вменяемый управленец сразу поймёт, что принимать решения на основе столь примитивной картины бессмысленно и даже опасно. Такой анализ сродни измерению средней температуры по больнице и стремлению на основании полученной цифры – 37 градусов – делать выводы о самочувствии конкретного пациента. Понимая бессмысленность этой затеи, врачи сосредотачиваются на исследовании состояния здоровья каждого человека, который находится на их попечении. Но разработчики стратегии часто поступают иначе. Вместо последовательного кропотливого анализа каждого аспекта деятельности компании и сведения полученных данных в единый массив, они сразу начинают с общего уровня и неизменно получают абстрактные размытые результаты.

Можно смело утверждать, что в рамках стратегического менеджмента единственно верным является подход, при котором сначала проводится моделирование, анализ и прогнозирование для каждого сочетания продуктовой группы и рынка, на котором она представлена, и лишь затем результаты обобщаются и выводятся на уровень предприятия.

Предположим, что компания производит (продаёт) три группы продуктов и поставляет их на рынки трёх стран. Для глубокого и тщательного анализа нужно придерживаться следующего алгоритма: сначала сделать анализ каждой продуктовой группы на каждом рынке (3 × 3 = 9 результатов) и лишь затем свести полученные данные в единый массив по всему предприятию. Чаще всего привести такие результаты к общему знаменателю для целого предприятия оказывается в принципе невозможно! Это утверждение основано на моей практике ведения консалтинговых проектов для предприятий различных отраслей, а также на практике сотен реальных стратегических проектов студентов MBA, Executive MBA и DBA бизнес-школы EMAS.

Судите сами, предприятие, взятое нами в качестве примера, работает на трёх рынках – в России, Беларуси и Казахстане. На первый взгляд они похожи и входят в один экономический союз. На самом деле это страны с разными экономическими моделями, уровнем благосостояния населения и благополучия предприятий. Макроэкономические показатели – волатильность курса национальной валюты, параметры ВВП, структура экспорта, среднедушевой доход – также сильно отличаются. Можно ли с уверенностью утверждать, что тенденции и характеристики, свойственные российскому рынку, присущи Казахстану и Беларуси? Чаще всего это не так. Можно ли утверждать, что особенности нашего предприятия одинаково важны на российском, казахстанском и белорусском рынках? Конечно нет!

Какие-то характеристики нашей компании играют важную роль на одном рынке, но несущественны на других. Например, у нас может быть сильный административный ресурс или давние партнёрские связи в сферах производства и реализации какого-то вида продукции. Они помогают нам работать в одной стране, но в двух других мы лишены этого ресурса. Можно ли утверждать, что это сильные стороны нашего предприятия во всех трёх странах? Нет! Это сильные стороны нашей компании применительно к конкретному виду продукции на конкретном рынке – российском. Становится очевидно, что сформировать обобщённый аналитический вывод по всему предприятию и всем рынкам его присутствия зачастую технически невозможно! В этой ситуации при разработке стратегии управленцы оперируют моделями, анализами и прогнозами для каждого сочетания «продуктовая группа – рынок». Управленческие выводы и решения должны основываться на подробном рассмотрении каждого такого сочетания.

Сформулируем тезис: моделирование, анализ и прогнозирование рынка, а также бизнес-моделирование представляют собой независимую работу с каждым из имеющихся у компании сочетаний «продуктовая группа (или бренд) – целевой рынок» в границах определённого горизонта планирования. Сколько таких сочетаний есть у компании, столько вариантов анализа и прогнозирования придётся выполнить. Для компаний среднего и крупного бизнеса всё сказанное означает очень большой объём работы – и по времени, и по трудозатратам. Это печально, но неизбежно. Попытка проигнорировать это правило и провести анализ предприятия как цельного, монолитного объекта приведёт к гарантированному провалу, к никчёмным результатам, неприменимым для принятия стратегических решений. Собственно говоря, из-за таких ошибок большинство компаний часто оказывается вообще без какой-либо стратегии. Её нет, потому что они начали с обобщённого анализа, поняли, что ничего толкового не получается, разочаровались и в принципе отказались от стратегического планирования. Всему виной ошибка в методике.

Другой распространённой ошибкой является слишком короткий горизонт планирования, т. е. срок, на который разрабатывается стратегия предприятия. В современных условиях актуален горизонт планирования от трёх до пяти лет. Точкой отсчёта при моделировании и прогнозировании рынка, бизнес-моделировании и прогнозировании эффективности бизнес-моделей является сегодняшний день. Иными словами, приступая к разработке бизнес-стратегии, мы сперва изучаем текущую ситуацию и прогнозируем её развитие в будущем на всё время, которое должна охватить эта стратегия.

Важнейшая мысль, которую следует уяснить, – у анализа и прогнозирования должен быть управленческий смысл. Он заключается не только и не столько в анализе рыночной ситуации или понимании сильных и слабых сторон предприятия и конкурентов. Большинство руководителей не уделяет внимания моделированию, анализу и прогнозированию рынка системно, полагая, что ежедневная работа даёт им информацию, которой достаточно для понимания происходящего. Усилия же, затраченные на специальный анализ, вряд ли окупятся – количество новой информации, скорее всего, не оправдает приложенных усилий. Они правы, чаще всего так и выходит.

Исходя из этого, смысл моделирования и прогнозирования рынка, а также бизнес-моделирования и прогнозирования эффективности бизнес-моделей заключается в ином. Это не сбор дополнительной информации, нет. Смысл в выяснении (на конкретных цифрах) перспектив актуальной бизнес-модели компании и сравнении с конкурентами на всём горизонте планирования, а также в выборе той рыночной ниши, где шансы компании на успех максимальны. И конечно же, смысл в самой возможности просчитывать различные варианты будущих бизнес-модели и стратегии. Причём можно немедленно, ещё на этапе разработки, оценивать их прогнозируемую эффективность на основе цифр: ожидаемых объёмов продаж, долей на рынке и в выбранной рыночной нише, чтобы выбрать в итоге лучшие бизнес-модель и стратегию!