Отдельные, особенные результаты, которые были более трудоемкими, мы оформляли с привлечением дизайнеров (в том числе фрилансеров с YouDo), печатали в профессиональных типографиях в зависимости от продукта – различные форматы (A0, A3, A4, A5), в глянце, на меловой бумаге. От качества оформления и удобства использования своих результатов зависит «приживаемость» в компании.

Принцип MECE – «mutually exclusive, collectively exhaustive» означает структурирование информации таким образом, чтобы составить «полный и неповторяющийся» перечень данных. Это может касаться перечня проблем, решений, задач. Использование этого подхода позволяет ничего не упускать и не дублировать информацию в письмах, презентациях, плане работ. Наиболее эффективно применение принципа MECE в проработке проблем: вы составляете полный перечень проблем, под каждую из которых необходимо разработать решения. Если перечень будет неполным – работа выполнена некачественно.

Например, вы решаете задачу по сокращению упущенных продаж компании. Для начала вам нужно определить причины, по которым продукция вашей компании не достигает конечного клиента. Составив полный перечень корневых причин, мы их группируем, так чтобы среди причин не осталось повторяющихся (дублирующихся). Если не исключать дублирование процессных ошибок, тогда на этапе реализации мы рискуем задублировать наши ресурсы, которые будут направлены на решение одной и той же проблемы. Составив перечень причин упущенных продаж, можно приступать к разработке инициатив (решений), направленных на исключение этих ошибок в будущем.

В зависимости от критичности задачи, которую вы решаете, несоблюдение принципа может быть критичным для результата: зря потраченные ресурсы и упущенное время.

Для решения любой задачи придется соблюдать баланс времени, качества и стоимости:

· Можно выполнить задачу быстро, но некачественно.

· Можно выполнить задачу качественно, но дорого (трудоемко).

· Если необходимо выполнить качественно, тогда потребуются время и ресурсы.

Однако выйти из этого «треугольника» можно через изменение подхода. Поэтому, прежде чем браться за любую задачу, необходимо подобрать оптимальный для конкретной задачи подход. Для решения вышеописанной задачи используется ранжирование всех проблем по их частоте возникновения. Например, при анализе причин возникновения упущенных продаж, мы выяснили:

· 45% случаев упущенных продаж возникают из-за невыполнения графика производства (недостаток сотрудников, внеплановые простоев оборудования);

· 25% случаев – ошибка прогноза спроса;

· 15% случаев – срывы сроков перемещений из-за недостатка транспортных средств;

· 15% случаев – прочие двадцать причин.

В условиях ограниченных ресурсов, чтобы получить наибольший эффект для компании, мы занимаемся не всеми проблемами одновременно, а в первую очередь будем заниматься проблемами, которые встречаются в 85% случаях.

Общее правило, которое справедливо и для консалтинговой бизнес-модели, и для индустрии: все задачи должны быть решены системно – то есть вылечены должны быть не симптомы, а корневые проблемы. Для решения системных проблем: повышение эффективности управления персоналом, логистикой, производством, финансами – необходимо идти от сформулированной проблемы, определить корневые причины, потом разрабатывать «дерево решений». Такой подход позволяет уйти от ежедневного «тушения пожаров» к организации системной работы над единой дорожной картой инициатив. Перед началом работы проблемы должны быть оценены с точки зрения влияния на бизнес, а инициативы оцениваются по сложности внедрения (см. матрицу приоритизации инициатив), так чтобы решения были соразмерны получаемым выгодам.

Принцип V – всегда быть честным и управлять ожиданиями.

Описание проблемы. Если каждый из вовлеченных в процесс изменений сотрудников не отдает себе отчет в проводимых работах со стороны остальных участников и изменениях в компании, то люди демотивируются, ведут себя излишне осторожно, могут затягивать и скрыто саботировать изменения.

Описание подхода. Регулярные встречи по статусу проекта с отображением достигнутого результата позволяет ответить на вопросы:

1. Что сделано за прошедший период?

2. Что планируется сделать за следующий период (неделя/месяц)?

3. Какие проблемы возникли?

4. Какие решения необходимо принять сейчас?

5. По каким задачам требуется поддержка других членов команды?

ВАЖНО: на протяжении проекта цель и задачи могут меняться. Бывает так, что крайне сложно решиться на изменения, если ваша команда уже потратила множество усилий на текущее решение. Однако очень важно своевременно отреагировать на внешние факторы, чтобы в итоге вывести проект в нужное русло.

Пример. Наложение санкций на РФ в 2022 г. привело к тому, что в коммерческих компаниях все команды руководителей мобилизовались – приостановили проектную деятельность, провели ревизию всех проектов на предмет востребованности, не делали лишних движений и каждое решение принимали взвешенно. В компаниях с более инертными структурами управления – набор проектов не остановился, так как «по плану положено».

Принцип VI – из любой ситуации можно сделать выигрышную.

Описание проблемы. Негативные сценарии (дополнительные сложности) возникают всегда. На сложных проектах появляются чаще, и это нормально. Такие случаи не должны влиять на «настрой» команды или вводить в состояние стресса. Основная задача – организовать работу так, чтобы сложности не парализовали работу команды.

Описание подхода. Все, что мы не предвидели, я называю «негативными сценариями», потому что если бы предвидели, то это считалось бы простым планом (Планом «Б»). Вам, как лидеру, необходимо твердо определить свое отношение к «негативным сценариям»:

1. Никогда не допускать негативных эмоций – их наличие означает, что вы не контролируете ситуацию.

2. Всегда думать над тем, как использовать возникший «негативный сценарий» себе на пользу. Как бы это банально ни звучало, но с опытом я убедился, что абсолютно из любой ситуации можно сделать выигрышную. Вера в это утверждение много раз придавала мне эмоциональных сил и в итоге помогала справиться с негативными сценариями.